Что делать, если партнер по бизнесу слился: разбор возможных ситуаций и как найти выход в каждом случае
Расставание с бизнес-напарником иногда хуже развода. Даже если рассуждать математически, то получится, что с партнером вы проводите больше времени, имеете огромное количество тем для обсуждения и даже финансовых обязательств перед друг другом у вас больше, чем у супругов. Что же делать, если еще вчера партнер вам улыбался, а сегодня прислал сухое “Я выхожу из дела”? Разбираемся вместе.
Главное отличие ИП и ООО
Вот тут-то и выходят на первый план преимущества юрлица перед индивидуальным предпринимателем. Многие не хотят связываться с ООО из-за более сложной и дорогой регистрации, больших штрафов и прочей волокиты. Просто несколько друзей (или не дай Бог — родственников) регистрируют ИП на одного из участников бизнеса и открывают дело. Каждый вкидывает в общий котел деньги, даже не думая о том, что в случае проблем получить их назад может оказаться сложной задачей.
И еще, по ходу дела деньги никто особо не считает. У кого есть возможность — вносит какие-то суммы в развитие дела, если это нужно. Данные пишутся на бумаге или в рабочей тетради — чисто для обозначения факта. Работает обычное заблуждение начинающих предпринимателей о том, что все будет хорошо, мы никогда не расстанемся, а наш бизнес обязательно будет успешным и прибыльным. Все участники сделки останутся сыты, довольны и богаты. А когда начинаются проблемы, никто не знает, что делать. Рассказываем.
Один участник сделки выходит из игры. Дело оформлено как ИП, выбывший — не сам индивидуальный предприниматель
Пример: три брата открыли интернет-магазин. Один зарегистрировался в качестве индивидуального предпринимателя и оформил бизнес на себя, остальные просто впряглись в дело. Причем не только в качестве “подай-принеси”, а вложили деньги. Никаких договоров и расписок писать не стали — мы же братья. Это другие грызутся из-за денег, а у нас есть спасительные родственные узы. Уж разберемся как-нибудь. Не пойдет — продадим дел и поделим деньги. Пойдет — поделим прибыль поровну.
Троица с энтузиазмом берется за дело. Братья заказывают сайт интернет-магазина, находят поставщиков товара, арендуют помещения и начинают продажи. Каждый подсчитывает в уме свой профит и работает на общее благо не покладая рук.
Но профит что-то не приходит. Продаж никаких, дело никак не хочет развиваться. Работает ни шатко ни валко в ноль, хоть ты тресни. Партнеры начинают понимать, что где-то сделали ошибку: выбрали не тех поставщиков, не продумали ассортимент. Да и нишу для работы выбрали не самую удачную — море конкурентов, соперничать с которыми нереально.
В таком режиме проходит полгода, затем год. Ситуация не меняется — даже динамики нет. Расти хотя бы на 3-5 процентов в месяц — и то хорошо. Но выручка застопорилась на одной цифре. Тут-то всей троице включить бы план “Б” и разбежаться, закрыв неудачный проект, как и задумывалось изначально. Но происходит совершенно другое.
Два участника бизнеса уверены, что не все потеряно. Ну что такое год, говорят они. Это не показатель. Для полного становления на ноги надо годика 3, не меньше. В общем, затягиваем пояса и работаем без прибыли еще какое-то время. Какое? Ну, кто его знает. Может пару месяцев, а может пару лет. И вообще, это же дело нашей жизни, нельзя же просто так взять и бросить его.
И все бы хорошо, но третий категорически с ними не согласен. Он давно сделал выводы, что бизнес прогорел и прибыли приносить не будет. Может и правильные выводы, кто ж его знает. Да еще и жена подливает масла в огонь: дескать, ты говорил, что мы теперь заживем как короли, а сам за год ни копейки домой не принес!
В общем, третий решает выходить из игры. Но беда в том, что денег в интернет-магазин он вбухал гораздо больше двух других братьев — понес основные расходы, так сказать. И конечно, не собирается просто так дарить их напарникам, и желал бы все вернуть. Желание вполне понятно: хотите помучаться с бизнесом дальше — это ваши проблемы. Я лично соскакиваю и хотел бы остаться при своих. Ничего личного, только деньги.
Что делать-то?
Обидно, но факт. Если участник бизнеса никак не оформлен в предприятии (а в случае с ИП другое и невозможно) — де-юре он никто. Причем буквально. Даже если все делалось исключительно на его деньги, доказывать это придется в бесконечных судах и еще не факт, что получится. Брал кредиты? Так может, все ушло на личные нужды. Продал новенький “Мерседес” и все деньги вложил в проект? Так иди и докажи, что именно в него. Ты же в Тайланд летал после этого? Так может, там все и оставил?
А теперь серьезно. Оставим за скобками весь драматизм ситуации с семейными разборками. Дадим несколько рабочих советов о том, как действовать в данной ситуации всем участникам сделки:
- сесть за стол переговоров. В данном случае это единственный приемлемый выход. Все нужно успокоиться и отбросить семейные сантименты. Это будет самым сложным, но дальше — никак;
- разграничить семейную и финансовую составляющие. В жесткой форме озвучить, что сейчас решаем проблемы бизнеса и денежные вопросы. Забываем о том, что мы родные люди;
- дать высказаться всем заинтересованным лицам. По очереди, не перебивая друг друга. Это очень важный этап. Никому не нужно превращать деловые переговоры в базарную свалку. А именно свалка и произойдет, если не соблюдать это правило;
- определить, что нужно каждой из сторон. Забегая вперед, скажем, что третий участник захочет своих денег. В худшем случае — всех и сразу;
- переходим к конструктиву. Всем сторонам понятно, что денег нет. В том числе и тому самому третьему брату, который вложил больше всех денег, но решил выйти из проекта. Средства появятся только в том случае, если продать интернет-магазин и поделить доли между участниками сделки. На что категорически не согласны остальные участники, решившие продолжить работу над проектом;
- этап принятия ключевого решения. Стороны должны принять решение о полюбовном урегулировании конфликта. Допустим, все соглашаются, что третьему брату нужно безоговорочно выплатить энную сумму денег. Это при хорошем раскладе. При плохом не соглашаются. К сожалению, такое бывает чаще. Тогда нужно продолжить обсуждение и договориться о том, кто и сколько должен друг другу. Сейчас речь пока просто о суммах. Никто не говорит о том, как и в какие сроки их придется выплачивать;
- продолжаем предыдущий пункт. На этом этапе никто не заявит ничего в формате “А теперь выдайте мне все деньги прямо сейчас”. Причин этому множество: нежелание судиться, общее понимание ситуации, родственные узы в конце концов. Поэтому стороны обсуждают, как будут выплачиваться деньги: в какие сроки и в какой форме. Можно условиться о выплате частями в течение какого-то времени. Пусть человек получает своеобразные дивиденды;
- теперь осталось решить, откуда эти самые деньги взять. Как вы помните, их у нас нет. Каких- то готовых решений мы дать не можем. Лучший вариант — поднажать на бизнес. Ведь дело не идет не просто так. Где-то допущены фатальные ошибки, которые не дают бизнесу развиваться. Напрягайте мозги, подключайте резервы — словом, действуйте. В долг и кредиты залезать не советуем. Это можно делать лишь в том случае, когда точно известно, чем с этими долгами расплачиваться;
- еще раз пытаемся убедить человека не соскакивать с темы. Возможно, он просто запутался, психанул и решил послать все к чертям. Аргументов можно привести множество. Скажите, что все обязательно получится, стоит только поднажать. Кто знает, может быть, эта ситуация даст новый толчок всему делу — примеров тому история знает немало. Можно предложить остаться в бизнесе в другой форме. Пусть займется новым направлением, изменит формат участия в проекте в принципе;
- завершаем разговор. Если удалось договориться — жмем друг другу руки, улыбаемся и расходимся. Не удалось — тоже жмем. Но не улыбаемся. Ждем судов и дальнейших встреч. Но лучше все же принять хоть какое-то решение, пусть и промежуточное. Это лучше, чем топтаться на месте. Лучше договориться взять тайм-аут и продолжить диалог позже, чем не договориться ни о чем, а только разругаться в пух и прах.
Если договориться не удалось
Допустим, третий братец оказался упертым как баран. Ухожу из вашей песочницы, ведерко и совочек забираю. И песочек заодно. Как будете лепить куличики — ваша проблема. Я буду лепить их в другом месте.
Пришло время сделать лирическое отступление. Люди, открывающие свое первое дело, очень болезненно воспринимают неудачи. Поначалу надежд слишком много, и это плохо. Потому что они имеют обыкновение рушиться, причем очень часто. Но об этом новички не думают. Они полностью уверены, что все пойдет хорошо. Все считают себя чуть умнее других, не имея при этом ни опыта, ни знаний.
Опытные бизнесмены не раздумывая закрывают дело, если оно не приносит прибыли и открывают другое. Они сходу определяют, где есть деньги, а где их нет. Да и опыта у такой публики побольше. Ирония судьбы в том, что новые предприниматели до последнего цепляются за свой бизнес. Да еще и гордятся этим: дескать, другие бы уже давно бросили все и закрылись, а мы, герои такие, продолжаем начатое несмотря ни на что. Бедолаги не понимают, что те, кто закрывает бизнес, делают это не из слабоволия или отсутствия терпения. Просто они сразу видят, что ловить нечего. Либо игра не будет стоить свеч: затраты не оправдают ожиданий.
А теперь спроецируем все это на нашу ситуацию. Вы не задумывались о том, что третий напарник прав? Он раньше всех понял, что дело — дрянь. Что ничего хорошего уже не будет — слишком много допущено ошибок. Может быть, стоит задуматься о том, чтобы присоединиться к его мнению? Да, вы правильно поняли: мы предлагаем закрыть дело. Ну или, по крайней мере, включить этот вариант в тему обсуждений. Не нужно считать, что решение продолжать дело — это какой-то волевой и правильный шаг. Бизнесы открываются и закрываются — и это совершенно нормально. Это как уволиться с работы: первый раз тяжело, а потом как по накатанной. Не платят здесь — пойдем в другое место.
Решение закрыть бизнес принимает сам индивидуальный предприниматель
Тут все сложнее. Если индивидуальный предприниматель решает ликвидировать ИП и делает это, то юридически бизнес перестает существовать. Аннулируется регистрация онлайн-кассы, закрывается банковский счет. Договора с контрагентами становятся ничтожными, товар никто не возит.
А напарники тем временем хотели бы продолжать. Но по закону они в бизнесе никто. Нет ИП — нет бизнеса. Значит, нужно оформлять интернет-магазин на одного из участников проекта. Ему нужно будет зарегистрироваться в качестве ИП и оформить все на себя. А значит, опять никуда без переговоров. Но все будет проще: нужно только договориться с формальным владельцем бизнеса о том, чтобы он дал время для того, чтобы разобраться с формальностями.
Переоформление требует времени. Новый индивидуальный предприниматель не только встает на учет в налоговой, но и подает соответствующие уведомления, оформляет на себя кассовый аппарат и заключает договор с ОФД, переписывает на себя необходимые договора. А финансовые распри решайте в соответствии с предыдущим пунктом этой статьи.
Закрытие ООО
А вот здесь можно убраться в пару абзацев. У юридического лица есть устав и другие внутренние документы. Если они составлены правильно и грамотно, то там расписаны все права и обязанности учредителей. И четко указано, как будут соблюдаться их интересы в случае выхода одного из них.
Сильно упрощает дело то, что любой учредитель может продать свою долю в бизнесе, причем совершенно законно и официально. Покупателями могут стать другие учредители или любой человек с улицы, если первые не возжелают.
Если документы составлены как попало, деньги и вложения партнеров никто не считал и один из них соизволил выйти и начал качать права, то разбираться придется в индивидуальном порядке. Ровно так, как мы писали выше. Поэтому советуем вам не ограничиваться рамочными договорами и уставами, а подойти к делу серьезно и по существу прописать ответственность, права и обязанности учредителей. Повторим: оптимизм здесь не уместен. На старте все считают, что бизнес попрет как на дрожжах и не обращают внимания на эти вещи, а зря.
Заключение
Выход из дела одного из партнеров — штука всегда неприятная. Особенно если в деле замешаны родственные связи или речь идет о первом бизнесе основателей. Но поверьте: в целом это совершенно нормальный процесс. Немного успокоим вас и сообщим: мало кому удалось открыть свое первое дело и именно на нем поймать удачу. Как правило, путь к успеху проходит через несколько кампаний, и поработать при этом приходится с разными партнерами. Поэтому, если кто-то не оправдал ваших ожиданий, не расстраивайтесь: в будущем вы обязательно встретите человека, с которым добьетесь успеха.
Основатель бизнеса и его друг инвестор: как не поссориться и вместе заработать деньги
Одна из важнейших проблем, с которой сталкиваются многие основатели бизнеса и их инвесторы — глубинное взаимное непонимание. Фаундеры не представляют себе, в каких категориях думает инвестор и что ему действительно нужно от стартапа. А венчурные предприниматели хотят, чтобы фаундер мыслил так же, как бизнес-ангел или фонд. Очевидно, что в такой ситуации успешного сотрудничества не получится. Более того, это может привести к конфликту. И хорошо еще, если обе стороны достаточно разумны, чтобы услышать друг друга и решить все мирным путем.
Вот недавний пример: конфликт Филиппа Ильина-Адаева (основатель «Банки.ru») и фонда Russia Partners. Напомню: Филипп считал, что инвестор намерен вытеснить его из бизнеса, а фонд утверждал, что контракт на поставку контента Ильин-Адаев заключил по завышенной цене, причем со своей же фирмой. Начались взаимные упреки и разбирательства. А бизнес пострадал.
Чтобы при взаимодействии фонда и фаунедра таких ситуаций не возникало, я рекомендую следовать ряду принципов. Все они были созданы и проверены нами в ходе многолетней результативной работы с основателями успешных стартапов. Считаю, что это своего рода фундамент для сближения позиций и достижения прозрачности в отношениях.
1. Человек с деньгами — тоже человек
2. Фаундер должен понимать «кухню»
3. Кристально-чистые деньги
4. Прозрачность, гласность, доверие
И фаундер, и инвестор должны обеспечить абсолютную прозрачность сделки. Очень важно, чтобы при выходе на сделку фаундер точно знал, какие именно условия, обязательства и права сторон прописаны в каждом документе. В свою очередь, и венчурный фонд заинтересован в том, чтобы донести до фаундера смысл и цель каждого пункта – это позволит не только говорить на одном языке, но и избежать непонимания и разногласий впоследствии, после инвестиционной сделки. Поэтому я настоятельно рекомендую фаундеру не экономить на хорошем консультанте, в активе которого – сильный предпринимательский опыт, понимание венчурного рынка и знание права, прежде всего, английского (с его применением сегодня регистрируется большинство сделок).
Вот пример из нашего опыта. Закрываем сделку, фаундер настаивает на своей оценке, по нашему мнению – завышенной. Для венчурного инвестора главное не оценка, а будущий доход. Мы готовы были согласиться с оценкой при условии учитывающих нашу доходность ликвидационных привилегий, но это был выход за рамки типичных условий для данной стадии. Мы предлагаем фаундеру обратиться к своему консультанту, проводим с ним переговоры, быстро находим взаимопонимание. Затем этот консультант обсуждает с фаундером наше совместное решение, и мы выходим на сделку на устраивающих обе стороны условиях. По сути, здесь ментор выступил как третейский судья, объяснив фаундеру, что мы хотим как лучше и думаем о будущих раундах.
5. Помогать, а не надзирать
Организация оперативного и гибкого взаимодействия стартапа и венчурного фонда – важнейшая задача после сделки. Хорошо работающий фонд не должен «заваливать» свою портфельную компанию излишней бюрократической работой, чрезмерным формализмом в вопросах отчетности, быть гибким, встать на сторону основателя бизнеса. Для сильных предпринимателей, неординарных лидеров, которых не надо вести за руку, правильный инвестор может выступать лишь как внутренний цензор, уберегать от неверных решений, в каком-то смысле балансировать корпоративное развитие. Мощные фаундеры с этим и не спорят. А по бизнесу профессиональным предпринимателям помощь не так и нужна (если это не так, значит, стартап попросту слаб).
Роль инвестора – хорошо подготовить портфельную компанию к последующим инвестициям. Например, для IPO нужно минимум три года аудированной отчетности, а стартапер часто об этом вообще не задумывается, или у него не доходят руки. Таким образом, фаундер должен «на берегу» договариваться с инвестором о правилах оперативного взаимодействия, отстаивая здесь свои интересы, и, при этом, вовремя информировать фонд о своих успехах и проблемах – при таком подходе инвестор станет не «надсмотрщиком», а эффективным помощником.
6. Зарабатывать вместе
Ключевая миссия серьезного инвестора – чтобы и фаундер, и фонд заработали большие деньги. И не за счет основателя, а работая вместе с ним. Нельзя забывать, что венчурный инвестор и фаундер прочно связаны друг с другом, и успеха (привлечения/получения действительно больших денег) можно достичь только вместе. Следовательно, у инвестора нет никаких причин действовать деструктивно по отношению к фаундеру и его бизнесу.
Да, иногда встречаются инвесторы, которые «забирают» столько прав во время сделки, сколько им дадут. Не все они работают в соответствии с принципами «ответственного инвестирования» (честность во всем и полное соблюдение договоренностей). Но такие инвесторы не понимают, что если (когда) стартапер поймет, что с ним обошлись несправедливо, он найдет способ «отомстить». Более того, обиженный фаундер зачастую сам неосознанно начинает разрушать свой бизнес.
Другая опасность для успешного проекта возникает, когда основатель бизнеса думает так: «Когда у меня была только идея и нужны были деньги, мне ничего не дали, а теперь, когда я построил бизнес, инвесторы выстраиваются в очередь. Теперь я могу пренебречь их интересами. Я теперь все могу делать сам». Все это – фатальные ошибки. Именно поэтому я считаю: фаундер обязан всеми способами проверять репутацию фонда; в любых условиях не рушить, а продолжать развивать свой бизнес, и помнить, что его задача – не тихонько расти от года к году (это действительно можно сделать и самостоятельно), но совершить мощный рывок вперед, закрепиться на глобальном рынке. А для этого как раз и нужен хороший инвестор.
Словом, для настоящего успеха и инвестор, и фаундер должны неуклонно сближать позиции, учится друг у друга. Наш рынок еще молод, культура венчурных инвестиций еще не сформирована в России должным образом. И это – один из главных сдерживающих факторов для роста действительно инновационного бизнеса. Поэтому наша общая задача – как можно скорее преодолеть этот рубеж. Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
«Ничто так не греет эго, как ощущение собственной незаменимости!» Что такое «ловушка основателя» и как ее избежать
Представим, что компания не погибла на стадии стартапа, ее финансовая модель жизнеспособна, продукт нужен рынку. Это как минимум хорошая новость: бизнес с такими показателями способен развиваться пять, десять, пятнадцать лет. И когда кажется, что все хорошо – накоплен опыт решения сложных задач, чувствуется устойчивость, есть планы, – возникает новый риск: бизнес может уйти в пике. Ицхак Адизес назвал это «ловушкой основателя» – момент, когда сам собственник становится тормозом перемен. Что это такое, почему это актуально для многих бизнесов и, самое главное, как выйти из этой ситуации? Рассказывает основатель и руководитель бизнес-школы LEAD IT, коуч руководителей Анастасия Занкович.
Как лидер становится обузой
Безусловно, без учредителя – его энергии, средств, идей, деловых контактов – не было бы бизнеса. По сути, лидер и есть самый ценный актив. Но часто получается, что человек, обладающий наибольшей властью в компании, не хочет с этой властью расстаться или не знает, как это сделать.
Да, это отличный стиль управления на стадии стартапа, роста бизнеса. Но если компания уже зрелая, такой подход становится неэффективным. Ведь понятно, что по мере роста бизнесу нужно стандартизироваться, регламентироваться, становиться более системным и управляемым. Но если основатель этому сопротивляется, то он превращается в «узкое горлышко».
Развитие попадает в жесткую зависимость от пропускной способности такого горлышка. В таких случаях грустно наблюдать, как мощная «Феррари» ездит по проселочным дорогам со скоростью 40 км/ч. А ведь именно ее напоминает предприниматель, решающий каждый день мелкие рутинные вопросы.
Усталость, выгорание не заставляют себя долго ждать. И собственник оказывается загнанным в угол. Понимает ли он это? Конечно. Предпринимает ли какие-то действия? Самое интересно, что да. И вот на этом, как показывает практика, история часто только начинается.
Как ловушка захлопывается еще сильнее
Конечно, здравомыслящий руководитель чувствует, что рано или поздно наступает период, когда необходимо переходить от количественного роста – в качественный. Время, когда нужна сильная команда.
И одновременно основатель бизнеса может осознанно или нет противиться идее, чтобы кто-то другой участвовал в управлении. Сопротивляться изменениям – развитию сильной команды, появлению преемника или коллегиального органа управления.
Это одна из основных сложностей, с которой мы регулярно сталкиваемся в процессе реализации программ по развитию команд.
То есть власть, влияние, уважение, контроль над другими людьми, сохранение роли лидера важнее, чем достижение амбициозных целей и развитие бизнеса. Вот и получаем, что на словах многие руководители заявляют о том, что мечтают о сильной вовлеченной команде и делают все для того, чтобы она была. А на деле управленческие команды строятся по принципу «один гений и 1000 помощников».
Также выход из операционки часто осуществляется с рядом ошибок
Рассмотрим кейс, основанный на реальном примере белорусской компании. Собственник предприятия, работающего в сфере деревообработки, решает, что хочет отойти от операционного управления и заниматься исключительно стратегией и развитием. Быстренько нанимается профессиональный менеджер административного типа. Ведь именно с администрированием у собственника больше всего пробелов.
В кресло исполнительного директора садится человек, ориентированный на достижение заданных показателей, точный, четкий, требовательный к себе и окружающим, склонный соблюдать дистанцию и достаточно скупой в эмоциях. Перед ним стоит задача сделать бизнес более регламентированным и управляемым. Начинается деятельность, связанная с опорой на цифры.
Больше внимания начинает уделяться дисциплине, соблюдению правил внутреннего распорядка. Ведется работа по выстраиванию границ ответственности. Коллективная ответственность «все отвечают за все, и никто за что-то конкретное» меняется на определение зон индивидуальной ответственности. Бизнес-процессы стандартизируются и регламентируются.
Эти действия полностью противоречат предпринимательскому подходу прежнего руководителя. От атмосферы «мы вместе пуд соли съели» постепенно ничего не остается.
Коллектив начинает сопротивляться изменениям. Нового руководителя всячески игнорируют, обсуждают и критикуют на курилках. Начинаются конфликты, саботаж, постоянные звонки собственнику с жалобами на новую власть. Бизнес штормит.
Основатель, не готовый к этому, оказывается в сложной ситуации. С одной стороны, он передал управление и не должен вмешиваться. С другой стороны, люди, с которыми он не один год вместе проработал, сообщают ему, что все очень плохо, бизнес под угрозой. Новый руководитель же еще не заслужил должного доверия.
Основатель начинает вмешиваться в дела компании. Постепенно ситуация становится прежней: оперативное управление оказывается в руках основателя. Исполнительный директор увольняется как не справившийся с возложенными на него обязанностями. Круг замкнулся.
В большинстве известных мне случаев бизнес проходит несколько подобных циклов. И если сопротивление системы преодолеть не получается, то компания либо останавливается в своем развитии и со временем становится не конкурентоспособной, либо продается.
Вы останетесь предпринимателем даже на пляже
Так как же выйти из ловушки собственника – и при этом перейти на новый уровень развития бизнеса?
1. Изменения начинаются с постановки цели – самому себе.
Но в то же время реальность демонстрирует другое: большинство предпринимателей, отдохнув и уделив время себе и близким, возвращаются в бизнес. Часто – уже в роли инвестора, предпринимателя или директора по развитию. Пройдя этот путь, предприниматель превращается в того, кто проектирует бизнесы. При этом стараясь удержать баланс между ролями и сферами интересов.
Поэтому, если вы решили, что хотите все бросить и уехать на моря/уйти досрочно на пенсию/заняться садом, не тешьте себя иллюзиями. Высока вероятность, что пройдет совсем немного времени – и вы начнете сильно скучать по прежней жизни.
Хорошо бы это понимать в самом начале. И честно ответить себе на вопрос: для чего вам нужны изменения?
Собственнику следует уделить время поиску личной жизненной миссии, большой цели всей его жизни. Это талантливые люди, обладающие колоссальным опытом, уникальными способностями и компетенциями. Они способны в той или иной степени изменять мир, приносить пользу обществу, вдохновляя, объединяя и ведя за собой других. Это то, что доступно немногим.
Он будет сильно мотивирован к изменениям – и в личном, и в бизнесе. Это лучшая защита от страха стать ненужным, бесполезным, невостребованным. И очень важный момент для того, чтобы не попадать в ловушку основателя.
Осознав миссию и цели, можно задуматься о передаче дел.
2. Быстро все равно не получится: советы по передаче дел.
Выход из оперативного управления – это долгий и сложный процесс, его невозможно пройти за полгода. И это про большие изменения и большую работу основателя над собой. Ведь невозможно что-то изменить, ничего не меняя.
И, если вы действительно решили передать управление, делайте это поступательно, тщательно контролируя показатели. Людей, которые придут и сделают все за вас, не существует.
На первоначальном этапе собственник сам должен возглавить изменения в компании. Мой опыт говорит, что на это обычно надо 1-2 года в зависимости от масштабов бизнеса.
При этом намечается срок достижения цели, критерии, по которым будет понятно, что она достигнута. А также описываются промежуточные задачи и результаты, составляется план проекта – дорожная карта, по которой будет идти процесс изменений. Мы обычно делаем это по блокам: финансы, клиенты, персонал, бизнес-процессы.
Важно наметить основные задачи переходного этапа:
- Уйти от решения оперативных задач, научив компанию саму принимать решения, связанные с текущей деятельностью. Это обеспечит управляемость.
- Настроить в компании систему KPI – количественных и качественных показателей эффективности. Это обеспечит контролируемость.
Нужно, чтобы бизнес начал работать сам по себе, стал ориентированным на задачу, а не на людей. Это время децентрализации власти, реструктуризации, создания алгоритмов принятия решений, разделения зон ответственности, регламентации действий. Время автоматизации бизнес-процессов, процесса сбора и анализа данных.
И только потом можно полностью передавать дела.
Пока дела передаются, собственнику придется участвовать в операционной деятельности – это значит, и дальше ежедневно решать текущие проблемы и задачи бизнеса.
Иногда собственник может справиться своими силами, иногда полезно нанять консультанта, коуча, который будет сопровождать его в процессе изменений. Этот человек поможет своевременно увидеть и преодолеть препятствия, даст обратную связь, напомнит о плане. Параллельно должна идти системная работа над развитием управленческой команды.
В поисках топ-менеджера крупные компании обычно идут по одному из путей:
- Рекрутинг будущего руководителя внутри самой компании. Доращивание человека «изнутри» позволит с большей вероятностью предугадать его действия. Больше шансов на то, что он получит поддержку коллектива. Вопросы его мотивации и лояльности часто решаются опционом.
- Привлечение профессионального управленца извне. В этом случае нужно много времени уделять обучению стилю принятия решений, заведенному в компании. Распространена практика, когда нанятый управленец делается миноритарным партнером.
- Создание совета директоров. Это орган коллегиального управление бизнесом. Эффективность принимаемых решений при такой модели в большей степени зависит от технологии их выработки, чем от состава участников.
Полностью передав дела генеральному директору, собственник должен поддерживать коммуникацию только с ним. Уходя – уходи.
Хотя практика показывает, что собственнику периодически все же приходится включаться в операционную деятельность – например по новым, нестандартизированным задачам или по крупным сделкам (в Беларуси это подкреплено требованиями законодательства).
Контроль в стандартном режиме – раз в месяц. Это анализ количественных и качественных показателей эффективности, контроль за соблюдением важных сроков и бюджетов проектов. Я бы рекомендовала не упускать из-под контроля и основные моменты, связанные с безопасностью и соблюдением законодательства, например, в части уплаты налогов. Часто для этой задачи привлекается аудитор. Важно, чтобы подбором человека на эту роль занимался сам собственник и эта проверка не была пустой формальностью. Это позволит вовремя отреагировать на нежелательные явления, если они возникнут.
Выход собственника из оперативного управления – это не какая-то недостижимая задача из категории фантастики, а вполне себе реальный проект. Более того, на определенной стадии являющийся необходимым условием для дальнейшего развития бизнеса. И, чтобы он закончился успехом, а не пополнил ряды кейсов, на которых учатся «как не нужно делать», собственнику нужно отказаться от большого количества иллюзий, нереалистичных ожиданий и быть готовым возглавить изменения.
Как купить готовый бизнес?
Дорогой Т—Ж, расскажи, как купить готовый бизнес? У меня мало опыта, но много энергии. Стоит ли покупать, не имея опыта ведения своего дела?
Что нужно знать заранее? Как не быть обманутым? На что обратить внимание? И какие тонкости нужно соблюсти?
Есть три способа сделать так, чтобы у вас появился свой бизнес: создать его с нуля самому, воспользоваться франшизой, купить готовый.
собирается купить готовый бизнес
Создать прибыльное дело с нуля сложно: это требует больших усилий и временных затрат.
Франшиза — это когда вам предоставляются лицензия на использование бренда, расписанные бизнес-процессы (готовый бизнес-план, скрипты общения с клиентами и т.д.), а также помощь от франчайзера для успешного старта и развития. Но еще нет ни клиентской базы, ни помещения, ни оборудования, ни сотрудников.
Чтобы сэкономить время и силы, можно купить готовый бизнес, который уже работает и приносит прибыль. Фактически это покупка компании с поставщиками, клиентами, помещениями и сотрудниками.
Мы много писали о бизнесе по франшизе, поэтому в этой статье рассмотрим вариант покупки работающей компании как готового бизнеса.
Вкратце: как купить готовый бизнес
Консультироваться с экспертами на каждом этапе.
Определиться со сферой бизнеса.
Оценить перспективы рынка и конкуренцию.
Найти готовый бизнес.
Проверить выбранный бизнес.
Если бизнес оформлен на ИП, оформить ИП на свое имя и перевести на себя активы готового бизнеса.
Если приобретаете фирму, выкупить доли предыдущих учредителей или создать новое юридическое лицо и купить активы готового бизнеса.
В чем преимущества покупки готового бизнеса
Когда вы покупаете работающую компанию, можно сразу начинать работу. Не придется искать оборудование, помещение, сотрудников и поставщиков. Известны примерная выручка и чистая прибыль от работы бизнеса.
Уже есть клиентская база, сразу можно получать прибыль.
С какими сложностями придется столкнуться
Даже если купить работающую компанию с прибылью по документам, могут быть проблемы.
У фирмы могут быть долги по налогам, перед поставщиками, арендодателем и сотрудниками.
Реальное состояние бизнеса может быть хуже, чем по документам: выручка и прибыль меньше, оборудованию нужна замена, поставщики ненадежны, сотрудники плохо работают, а продукция некачественная.
Испорченная репутация. В интернете могут быть плохие отзывы о компании, которые повлияют на работу и прибыль, даже если вы идеально наладите процессы.
Что нужно делать
Определитесь со сферой. При покупке готового бизнеса, как и при создании бизнеса с нуля или по франшизе, необходимо отталкиваться от сферы, в которой он работает. Она должна вас привлекать.
Важно оценить свой прошлый опыт и навыки в бизнесе или работе по найму. Лучше покупать тот бизнес, который вам знаком. Если вы работаете в индустрии красоты, например парикмахером, вам лучше покупать салон красоты, а не автомастерскую.
Оцените перспективы. Разберитесь, что происходит на этом рынке, будет ли он расти, какие перспективы и сложности, кто основной конкурент. Поищите лидеров мнений в этой сфере, почитайте их соцсети: иногда этого достаточно, чтобы понять, как обстоят дела с проверками, какие проблемы придется решать и чего точно не стоит делать. Не стесняйтесь задавать вопросы.
Найдите готовый бизнес для покупки. Объявления о продаже бизнеса публикуют в деловых изданиях и газетах, иногда на «Авито». В интернете есть биржи по продаже готового бизнеса, но мы не знаем, насколько они надежны и кому из них можно доверять. Проверяйте информацию о самой бирже и ее владельцах.
Обратите внимание на описание бизнеса в объявлении. Чем больше подробностей указано, тем лучше. Надежнее всего покупать готовый бизнес через брокера: он проверяет компании, помогает с оформлением сделки, рассказывает о нюансах. Лучше заплатить процент брокеру, чем потерять все.
Решите вопрос с деньгами. Взять кредит — вариант опасный. Если это ваш первый бизнес, из-за недостатка опыта дела могут пойти плохо, и вы останетесь с долгами и проблемами. Можно потерять не только вложения, но и личное имущество.
Как проверить готовый бизнес
Готовый бизнес могут продавать из-за того, что нет спроса, зато есть долги и убытки. При этом владелец будет ссылаться на занятость в другом бизнесе, переезд и демонстрировать успехи своей компании.
Нельзя верить всему, что говорит продавец. Нужно тщательно проверить бизнес перед покупкой. Даже после проверки риски все равно остаются.
Вот, что можно сделать перед покупкой компании.
Посмотрите на бизнес глазами клиента. Наймите тайного покупателя или станьте им лично.
Почитайте отзывы о компании в интернете. Их можно найти в сервисах «2ГИС» и «Фламп», на городских форумах и в маркетплейсах. Не всем отзывам можно доверять, это касается и плохих, и положительных.
Проверьте договоры. Например, как оформлены отношения собственника компании с арендодателями и историю арендных отношений. Запросите информацию о наличии задолженности по арендной плате и коммунальным платежам, закажите выписку из ЕГРН, чтобы узнать, кто собственник помещения. В расширенной выписке по объекту недвижимости будут перечислены все действующие договоры аренды, заключенные на год и более — но только при условии, что они там зарегистрированы.
Может оказаться так, что владелец бизнеса снимает помещение у родственника по очень низкой арендной ставке. Он продаст бизнес вам, его родственник повысит арендную плату, рентабельность упадет. Чтобы снизить риски, посмотрите договор аренды и допсоглашения к нему. Обратитесь к юристу: разобраться в договорах без опыта сложно.