Как осуществляется бюджетирование рабочего времени

12.2. Понятие о рабочем времени. Бюджет рабочего времени

Рабочее время — это законодательно установленный период времени, в течение которого трудящийся должен выполнять порученную ему работу на предприятии или в учреждении. Продолжительность этого периода в течение суток называется рабочим днем.

Бюджетом рабочего времени называется фонд времени, расхо­дуемый на производственные, личные и общественные нужды.

Бюджет рабочего времени работника подразделяется на время, отработанное на предприятии (учреждении), и время, не использо­ванное для работы по разным причинам.

Как правило, бюджет рабочего времени составляется на год или квартал и лишь в некоторых случаях — на месяц. Составление бюджета рабочего времени необходимо как для планирования контингента работников, так и для анализа использования рабочего времени. На основе статистических и бухгалтерских данных составляют фактический бюджет рабочего времени. Сопоставляя данные пла­нового и фактического бюджетов, определяют расхождение в показателях, устанавливают вызвавшие его причины и разрабатывают мероприятия по улучшению использования рабочего времени.

Календарный фонд рабочего времени складывается из отработанного времени (урочное время), времени неявок на работу в связи с болезнью, выполнением государственных и общественных обязанностей, неявок, разрешенных законом, а также администрацией, времени простоев целодневных, целосменных, прочих потерь.

При составлении бюджета рабочего времени используют следую­щие данные: количество календарных рабочих и нерабочих дней; количество дней отсутствия на работе по различным причинам в среднем на одного работника; нормальная и средняя продолжи­тельность рабочего дня.

Календарный фонд рабочего времени определяют в часах по формуле:

где Д_Р — количество календарных рабочих дней в году;

Р_ср — среднегодовая нор­мальная продолжительность рабочего дня.

Среднегодовая нормальная продолжительность рабочего дня:

где Д_к — число календарных дней в году;

Д_в, Д_п — число дней в году, соответствен­но выходных и праздничных;

Д_с — число предпраздничных дней в году;

∆Р_смн — нормальная продолжительность смены в предпраздничные дни.

Всем работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. Очередной отпуск предоставляется работнику один раз в год. Предоставление очередного отпуска обязательно и замена его денежной компенса­цией не допускается. Продолжительность отпуска для работающих на железнодорожном транспорте составляет не менее 24 рабочих дней из расчета шестидневной рабочей недели, а для работников моложе 18 лет — один календарный месяц. Кроме того, работникам, занятым на работах с вредными условиями труда, работающим в районах Севера и в случаях, предусмотренных законодательством и коллективными договорами, предоставляют дополнительный отпуск. Учащимся общеобразовательных, средних и высших учебных заведений предоставляют также учебный отпуск, продолжитель­ность которого регулируется законодательством.

Продолжительность отпуска в среднем на одного работающего

где Д_0Т( — продолжительность отпуска для /-Й группы работников;

г_т> — числен­ность работников (-Й группы, имеющих отпуск одинаковой продолжительности;

г — численность работников всех групп, для которых определяется бюджет времени.

Номинальный фонд рабочего времени F_H представляет собой установленную законом продолжительность работы одного среднесписочного работника в течение учетного периода:

Среднее число дней работы в расчете на одного работающего получают как разницу между календарными рабочими днями и днями, отсутствия, Дн, на работе по всем причинам (болезнь, отпус­ка всех видов, выполнение государственных и общественных обя­занностей, прогулы):

Эффективный фонд рабочего времени представляет собой время нахождения работника на предприятии для выполнения возложен­ных на него функций:

Исходя из календарного фонда рабочего времени определяют среднемесячную норму рабочих часов:

Пример. Дежурный по станции отработал в сентябре 168 ч (14 дежурств по 12 ч) при норме 165 рабочих часов. При помесячном учете рабочего времени, количество сверхурочных часов составит: 168 — 165 = 3 ч.

При квартальном учете у рабочего может и не быть сверхурочных часов, если в июле или августе он недоработал 3 ч.

Бюджетирование задач

Бюджетирование — это планирование временных затрат на те или иные задачи. Например, мы можем решить, что потратим один час на прогулку, полчаса — на уборку, а еще два часа — на чтение учебника. Задачи, для которых был задан подобный бюджет времени, называются бюджетируемыми.

Бюджетирование — это один из базовых приемов . Чаще всего он используется для того, чтобы искусственно ограничить продолжительность некоторых занятий. Для примера рассмотрим вот такой список дел:

Обратите внимание на дела, отмеченные звездочкой. У них есть одно опасное свойство: их можно выполнять бесконечно долго. Если задача «помыть посуду» будет считаться выполненной после того, как мы помоем все чашки и тарелки, то у задач «гулять» и «писать книгу» таких четких критериев завершенности нет.

Если не контролировать продолжительность этих занятий, они запросто «отберут» время у других наших дел. Если, допустим, в примере выше мы слишком долго будем писать книгу, у нас может не остаться времени на подготовку слайдов, написание письма или просмотр фильма.

Чтобы избежать подобных проблем, нужно заранее решить, сколько времени мы готовы потратить на эти занятия. И вот как в этом случае будет выглядеть наш список:

Теперь все «бесконечные» задачи стали «конечными», и мы с высокой долей вероятности сможем уделить внимание и остальным делам.

Где еще применять

С помощью бюджетирования можно решать и другие проблемы . Вот еще несколько ситуаций, в которых этот прием будет полезен:

1. Цели и проекты. Мы можем создать повторяющуюся бюджетируемую задачу для реализации крупного проекта. Например:

Здесь все просто: мы выделяем ежедневные часы на достижение своих целей и стараемся их отработать, невзирая на любые обстоятельства. Такой подход помогает нам непрерывно двигаться вперед.

2. Искусственный дедлайн. При желании можно ограничить время на выполнение даже «конечной» задачи. Например, мы можем решить, что потратим на написание статьи ровно три часа и ни минутой больше. Искусственные дедлайны заставляют нас работать быстрее и избегать необоснованного перфекционизма.

3. Планирование нагрузки и усилий. С помощью бюджетирования мы можем задать минимальный уровень нагрузки для некоторых упражнений. Например:

• Бегать (30 минут).
• Играть гаммы (15 минут).
• Читать книгу на английском (1 час).
• Скороговорки (10 минут).

Этот вариант полезен для спорта, учебы и развития различных навыков.

4. Выполнение неприятных задач. Если перед нами стоит неприятная или сложная задача, мы можем с помощью бюджетирования нарезать ее на небольшие кусочки, которые не вызывают у нас сильного отторжения.

Предположим, нам очень не хочется наводить порядок в гараже. В этом случае мы можем заниматься уборкой всего по 10 минут в день: даже такие «микроусилия» помогут нам постепенно справиться с этой задачей.

Несколько советов

1. В наши дни удобнее отмерять время не по часам, а с помощью таймеров, которые сегодня есть в каждом смартфоне. Все просто: устанавливаем таймер, и пока он не прозвенел, работаем над задачей. Благодаря этому, нам не нужно следить за временем и беспокоиться о превышении лимита.

2. Бюджет времени лучше указывать непосредственно в самой формулировке задач. Это помогает немного снизить внутреннее сопротивление: мы сразу видим, что предстоящая работа однажды закончится.

3. В идеале продолжительность задачи должна зависеть от ее важности. Например, на профессиональный рост лучше выделить 2–3 часа в день, а на уборку в комнате хватит и 10–15 минут.

4. Для регулярных бюджетируемых задач полезно использовать трекер привычек. Отмечайте в нем те дни, когда вам удалось выполнить дневную норму. Например:

Трекер помогает нам оценить свои успехи и создает дополнительную мотивацию.

Расчет бюджета рабочего времени

Расчет бюджета рабочего времени характеризует плановое количество дней и часов, которые может отработать один рабочий или служащий в плановом периоде. Учет времени в человеко-часах ведется, как правило, для категории рабочих, а для остальных категорий персонала обычно применяются человеко-дни. При планировании персонала различают календарный, табельный (номинальный), максимально возможный, плановый (эффективный) и фактический фонды рабочего времени. Календарный фонд рабочего времени (Тк) равен числу календарных дней за определенный календарный период (месяц, квартал, год). Он может быть рассчитан на всю численность рабочих, группу рабочих предприятия (цеха, участка) и в среднем на одного рабочего (в человеко-днях или человеко-часах):

Тк= Дк х Рсс (человеко-дней); (1)

Тк = Дк х Рсс х Пс(человеко-часов), (2)

где: Дк — число календарных дней в данном периоде;

Рсс — среднесписочная численность рабочих в данном периоде, человек;

Пс — средняя установленная продолжительность смены,

Ттаб — Табельный (номинальный) фонд рабочего времени определяется как разность между календарным фондом рабочего времени рабочих (в человеко-днях или человеко-часах) и количеством человеко-дней (человеко-час), не используемых в праздничные (Тпрз) и выходные дни (Тв):

Ттаб =(Тк — Тпрз — Тв) х Рсс (человеко-дней) (3)

Ттаб=(Тк — Тпрз — Тв) х Рсс х Пс (человеко-часов). (4)

Максимально возможный фонд рабочего времени (Тmax) характеризует потенциальную величину максимально возможного для использования фонда рабочего времени рабочих в данном периоде, кроме выходных, праздничных дней и времени на очередные отпуска (То) и определяется по формуле:

Тmax = Тк — (Тпрз + Тв + То) х Рсс (5)

Тmax = Ттаб — То х Рсс (человеко-дней) (6)

Тmax = Тк — (Тпрз + Тв + То) х Рсс х Пс (7)

Тmax = Ттаб — То х Рсс х Пс (8)

Плановый (эффективный) фонд рабочего времени (Трв) меньше максимально возможного фонда на величину планируемых невыходов рабочих на работу по уважительным причинам (невыходы на работу по болезни и родам, время на выполнение государственных и общественных обязанностей, продолжительность учебных отпусков и др.). Продолжительность планового (эффективного) фонда рабочего времени (в человеко-часах) может быть определена на основе баланса рабочего времени по следующей формуле:

Трв = (Тк — Тв — Тпрз — То — Тб — Ту — Тг — Тпр) х Псм — (Ткм + Тп + Тс), (9)

где: ТК — число календарных дней в году;

Тв — число выходных дней в году;Тпрз — число праздничных дней в году;

То — продолжительность очередных и дополнительных отпусков, дней;

Тб — невыходы на работу по болезни и родам, дней;

Ту — продолжительность учебных отпусков, дней;

Тг — время на выполнение государственных и общественных обязанностей, дней;

Тпр — прочие неявки, разрешенные законом, дней;

Псм — продолжительность рабочей смены, часов;

Ткм — потери рабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего дня кормящим матерям, часов;

Тп — потери рабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего дня подросткам, часов;

Тс — потери рабочего времени в связи с сокращенным рабочим днем в предпраздничные дни, часов.

Число нерабочих дней по уважительным причинам (Т6, Ту, Тт, Тпр, Ткм, и Тв.) определяется, как правило, на основе средних данных отчета за прошедший год и в соответствии с законодательством по труду. Средняя установленная продолжительность рабочего дня рассчитывается как среднеарифметическая величина, взвешенная с учетом официально установленной продолжительности рабочего дня по численности отдельных групп рабочих. Для некоторых категорий работников (работающих на вредных участках производства, для подростков и других групп) продолжительность рабочей недели и соответственно рабочего дня сокращена. Различают полную продолжительность рабочего дня, т. е. с учетом сверхурочно отработанных часов, и урочную продолжительность рабочего дня (без учета сверхурочно отработанных часов). Сверхурочное время — часы, отработанные сверх установленной законом продолжительности рабочего времени (включая часы, отработанные в выходные и праздничные дни, если за них не предоставляются другие дни отдыха). Фактический фонд рабочего времени (Тф) характеризует фактические затраты рабочего времени за определенный период.

При расчете списочной численности работников используют, как правило, плановый (эффективный) фонд рабочего времени. На основе данных, содержащихся в балансе рабочего времени, можно рассчитать коэффициенты использования фондов рабочего времени: календарного, табельного, максимально возможного, планового (эффективного). Все эти коэффициенты рассчитываются аналогично по следующей формуле:

К = Фактически отработанное время / соответствующий фонд времени х 100% (10)

Они показывают, какая часть соответствующего фонда времени была фактически использована.

Планирование численности работников предприятия

Норма численности (Нч) — это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимого для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ.

Годовой плановый фонд рабочего времени (Трв) — определяется продолжительность рабочего времени дня с числом рабочих дней в году. Планируемые потери рабочего времени (Тпол) — ежегодные отпуска, дополнительные отпуска, болезни, выполнение государственных обязанностей. Фактический фонд рабочего времени (Тф) — в него включаются фактически отработанные сверхурочные часы (Тсв). Внеплановые потери рабочего времени(Твн) — неявки с разрешения администрации, прогулы опоздания, простои и т.д.

Тф = Трв — Тпот — Твн + Тсв (11)

По нормам численности определяются затраты труда по профессиям, специальностям, группам или видам работ, отдельным функциям, в целом по предприятию, цеху или его структурному подразделению. Численность работников является важнейшим количественным показателем, характеризующим трудовые ресурсы предприятия. Она измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.
Списочная численность (Чсп) работников предприятия — это показатель численности работников списочного состава на определенное число или дату. Она учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами (контрактами), а также работающих собственников организации, получающих в ней заработную плату. Не включаются в списочный состав лица, работающие по договору подряда и другим договорам гражданско-правового характера. В списочном составе работников за каждый календарный день учитываются как фактически явившиеся на работу, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам (отпуска, болезни, командировки и т. д.). Явочная численность (Чя) характеризует количество работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Это необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество отсутствующих по различным причинам (отпуска, болезни и др.). Для приведения явочной численности к списочной используется коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную (Ксп):

Чсп = Чя х Ксп. (12)

В прерывных производствах Ксп определяется как отношение табельного (номинального) фонда времени к плановому (эффективному), а в непрерывных как отношение календарного фонда времени к плановому (эффективному). И, наоборот, для приведения списочного состава к явочному необходимо выполнить следующие расчеты:

Чя = Чсп /(1/Ксп) (14)

При расчете необходимо помнить, что списочный состав всегда больше явочного состава на количество отсутствующих работников по разным причинам.
Среднесписочная численность — численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца. При этом списочная численность работников за выходные и праздничные дни приравнивается к списочной численности персонала предыдущего рабочего дня.

Среднесписочная численность показывает, сколько в среднем работников ежедневно числилось в списках предприятия за рассматриваемый период. При определении среднесписочной численности работники, принятые на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (совместители) учитываются пропорционально фактически отработанному ими времени. Надомники, учитываются как целые единицы. Некоторые работники списочного состава не учитываются при определении среднесписочной численности (женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам, в дополнительном отпуске по уходу за ребенком; работники, находящиеся в учебном отпуске без сохранения заработной платы, и др.). Определение потребности в персонале на предприятии (фирме) ведется раздельно по группам промышленно-производственного и непромышленного персонала. Исходными данными для расчета численности работников являются производственная программа, нормы времени, выработки и обслуживания; плановый (эффективный) фонд рабочего времени за год, мероприятия по сокращению затрат труда и т. д. Основными методами определения количественной потребности в персонале являются расчеты: по трудоемкости производственной программы; по нормам выработки; по нормам обслуживания; по рабочим местам. Численность работников непромышленного персонала планируется отдельно (вне зависимости от численности работников промышленно-производственного персонала) по каждому виду деятельности и объекту с учетом их особенностей. Норматив численности работников (основных рабочих-сдельщиков) (Нч) по трудоемкости производственной программы определяется по формуле:

Нч = (Тпл/Фн)/Квн, (15)

где: Тпл — плановая технологическая трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Фн — плановый (эффективный)
фонд рабочего времени одного рабочего в год, часов;Квн —
коэффициент выполнения норм времени рабочими.

1.По трудоёмкости производственной программы:

где: Тпл-плановая трудоёмкость, Фн — нормативный баланс рабочего времени одного работника в год, Квн — кофициент выполнения норм времени.

2.По нормам выработки:

где: Оппл — плановый объём продукции, Нвыр — плановая норма выработки.

3. По нормам обслуживания:

где: Ко — количество единиц установленого оборудования, Но — норма обслуживания единиц, С — число рабочих смен, Ксп — кофициент перевода явочной числености рабочих в списачную.

4. По рабочим местам:

где: М — число рабочих мест.

Отметим, что если мы используем плановый (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего в год, то получим списочную численность рабочих. Если мы используем табельный (номинальный) фонд рабочего времени одного рабочего в год, то получим явочную численность рабочих. Отношение табельного (номинального) фонда рабочего времени к плановому (эффективному) есть не что иное как коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную (Ксп).

Плановая технологическая трудоемкость производственной программы определяется по нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции. Метод расчета численности персонала по трудоемкости производственной программы является наиболее точным и достоверным, так как требует применения норм труда. Определение численности рабочих по нормам выработки является более упрощенным и менее точным в связи с влиянием цен и материалоемкости продукции на объем продукции в стоимостном выражении. Численность рабочих по нормам выработки определяется по формуле:

где: ОПпл — плановый объем продукции (выполняемых работ) в установленных единицах измерения за определенный период времени; Нвыр — плановая норма выработки в тех же единицах измерения и за тот же период времени.
Отметим, что если мы применяем выработку на одного производственного рабочего, на одного рабочего, на одного работающего в установленных единицах измерения за определенный период времени, то получаем соответственно численность производственных рабочих, рабочих и работающих за этот период.

Численность обслуживающего персонала может определяться численность уборщиков определяется по количеству квадратных метров площади помещений, и вспомогательных рабочих соответственно с корректировкой исходных данных.

Планирование численности целесообразно начинать со структурных подразделений предприятия (участков, цехов, корпусов, производств) и заканчивать подразделениями аппарата управления. Общая численность работающих на предприятии (фирме) в целом определяется путем суммирования численности рабочих, учеников, служащих и других категорий по всем подразделениям предприятия. Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой оборота, текучести кадров, определение дополнительной потребности или избытка кадров.

Заканчивается расчет потребности в персонале определением дополнительной потребности в кадрах той или иной категории и определении избытка рабочей силы отдельно по каждой категории работников с учетом профессии, квалификации (разряда) и т. д. На предприятии дополнительная потребность (избыток) (Чд) персонала определяется разностью между среднесписочной численностью в планируемом году (Чсс) и фактической численностью за предшествующий год(ЧФ):

Дополнительная потребность в служащих и прочих работниках рассчитывается с учетом имеющихся вакансий и возможной убыли работников в связи с уходом на пенсию, в армию, на учебу и т. д..

В условиях нестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персонале определенных категорий работников непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. В рыночных отношениях на использование трудовых ресурсов, рабочей силы, персонала предприятия, как и на производство продукции, оказывает влияние закон спроса и предложения. Спрос на рабочую силу, согласно теории, определяется предельным доходом предпринимателя, который получен от продажи товара, произведенного в связи с привлечением дополнительной рабочей силы, на единицу товара. Исходя из теории предельного дохода, для каждого предприятия значительно выгоднее обеспечивать прирост промышленной продукции за счет повышения производительности труда, требующего относительно все меньшее число работников для увеличения выпуска продукции. В связи с этим в условиях рынка остро встает проблема социальной защищенности трудящихся и безработных как со стороны государства, так и со стороны работодателей.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Планирование и распределение рабочего времени руководителя

В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль.

Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

• реалистичными и конкретными;
• ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;
• измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя.

Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

Готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество планирования работы состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. У руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

• Какова основная цель данного периода?
• Каким количеством времени он располагает?
• В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?
• Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

• правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности;
• анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;
• регулярность и системность планирования;
• реалистичность планирования;
• письменная форма формируемого плана;
• перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;
• установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;
• установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;
• делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т. д.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем.

План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

• Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.
• Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.
• Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.
• Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.
• Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетоврешаемых задач и проблем.

В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80 : 20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

• Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.
• Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.
• Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач.

Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

• работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
• решение задач в соответствии с их неотложностью;
• достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;
• исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно принять руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

• Группа задач А — срочные/важные;
• Группа задач Б — срочные/менее важные;
• Группа задач В — менее срочные/важные;
• Группа задач Г — менее срочные/менее важные.

Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.

Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.