Как снять запрос на обучение в компании

Как искать, развивать и мотивировать экспертов внутри компании

Эти советы на основе опыта Корпоративного университета X5 помогут превратить сотрудников в тренеров и создателей курсов для своих коллег.

Фото: FreshSplash / Getty Images

Из этой статьи вы узнаете:

• кто такие внутренние эксперты, почему возникает потребность их развивать и какие задачи можно благодаря этому решить;
• какие есть способы поиска потенциальных экспертов;
• как выглядит путь эксперта в компании: от прояснения темы обучения до реализации образовательного продукта; — про методы нематериальной мотивации.

Михаил Сартаков

Архитектор образовательных систем Корпоративного университета группы компаний X5

Статья написана на основе доклада на тему «Как выстроить обмен экспертизой в многотысячной компании» на онлайн-конференции HR support conf.

Корпоративный университет X5 — относительно новое подразделение компании, однако у нас уже есть опыт развития внутренних экспертов. Этим занимаются Академия категорийного менеджмента, развивающая персонал коммерческой дирекции, и Цифровая академия, обучающая коллег из IT-подразделения. Сейчас мы выстраиваем обмен экспертными знаниями во всей компании. Расскажу, с чего всё началось и как мы это делаем.

Как появилась необходимость развивать внутренних экспертов

Эксперты — специалисты, обладающие определёнными знаниями и навыками в какой-то предметной области. Как правило, в компании это люди, к которым другие сотрудники и так обращаются с вопросами и просьбами: «Пожалуйста, помоги мне с этой задачей», «Расскажи, как это сделать», «Объясни, как ты это решил». И если эти люди помогают коллегам, то почему бы не сделать такую помощь централизованной и масштабируемой?

Вообще, предпосылки для работы в этом направлении существовали всегда, а в этом году они стали ещё актуальнее. Вот с чем это связано:

• Большое количество запросов на обучение. В компаниях с большим числом сотрудников T&D-специалисты нередко сталкиваются с тем, что людям нужно очень много обучения — разного и зачастую от внешних провайдеров.
• Нехватка ресурсов. Первая предпосылка формирует вторую — средства, выделяемые на обучение, всегда ограничены, поэтому все запросы сотрудников удовлетворить не получается.
• Иногда подходящих внешних экспертов или курсов просто не существует. Некоторые запросы на обучение связаны с редкими, узкоспециализированными темами, и найти на рынке соответствующих экспертов или образовательные программы невозможно, даже если бюджет на это есть. Бывают внешние провайдеры, которые собирают экспертный контент внутри самой компании и упаковывают его в курс, — но даже в этом случае нет гарантий, что полученный продукт будет полностью отвечать запросам.
• В компании есть сотрудники, заинтересованные в том, чтобы учить коллег. Люди, которые обладают полезными знаниями и навыками (кстати, не обязательно соответствующими их функции или должности), нередко готовы делиться ими, но не понимают, как это организовать. Таких сотрудников обычно относительно немного, но с ними точно стоит поработать в этом направлении.

Проект, позволяющий внутренним экспертам развиваться и развивать коллег, отвечает всем четырём предпосылкам. Он помогает удовлетворять потребности сотрудников в обучении, отвечая на их самые узкоспециализированные запросы, и при этом не требует много ресурсов. А также решает ещё несколько важных задач.

Какие задачи решает подготовка внутренних экспертов

Как уже говорилось выше, людей, готовых делиться знаниями, обычно немного. Гораздо больше тех, кто не понимает, зачем это нужно, ссылается на нехватку времени и другие рабочие обязанности, если их об этом просят. Если мы хотим изменить эту ситуацию, то глобальная цель подготовки экспертов внутри компании — сформировать культуру обучения, в которой быть экспертом и делиться своими знаниями и навыками интересно, полезно и вообще естественно.

Для этого мы поставили перед собой три главные задачи:

• Формировать и поддерживать высокий уровень профессионализма сотрудников. Мы работаем над созданием среды, в которой оставаться непрофессионалом как минимум некомфортно, а как максимум — невозможно.
• Мотивировать и удерживать сотрудников в компании. Часть людей уже достигли такого уровня профессионального развития, что в плане обучения им, по сути, нечего дать — но при этом можно многое у них взять. Работа с такими сотрудниками как с потенциальными экспертами помогает не только формировать экспертное пространство, но и сохранять ценных людей в компании.
• Использовать в работе самые передовые и эффективные технологии. Работа с экспертами не ограничивается тем, что мы просто берём их знания и транслируем большому количеству людей. Мы создаём такую среду, где сотрудники учатся передавать свои знания и опыт, осваивают методы и инструменты обучения взрослой аудитории.

Как найти экспертов внутри компании

Как искать внутренних экспертов — непростой вопрос. Мы выделяем два основных направления.

Поиск силами T&D-специалистов

Когда появляется запрос на конкретную тему обучения, мы обращаемся к руководителю подразделения, связанного с этой областью знаний, затем разговариваем с сотрудниками, чтобы найти человека, обладающего нужными компетенциями и готового стать экспертом. Потом надо обучить его и подготовить образовательный продукт — об этом расскажу позже.

На что обратить внимание. Этот путь может оказаться долгим и трудоёмким. Не всегда быстро удаётся определить подразделение в компании, которое может помочь со специфическим запросом. Не всегда руководители и сотрудники с энтузиазмом откликаются на этот запрос. Бывает и так, что в подразделении просто нет человека, обладающего нужным знанием. И даже если такой человек найдётся, он может отказаться, не захотеть этим заниматься.

В такой ситуации нужна мотивационная работа, чтобы договориться. Задействовать административное давление я очень не рекомендую: формирование эксперта «из-под палки» вряд ли приведёт к хорошему результату. Если человек не хочет этим заниматься, он может формально согласиться, но в процессе вы всё равно столкнётесь с саботированием, сопротивлением и отговорками: «Нет времени, у меня много других задач, попросите моего коллегу Васю».

Отбор входящих заявок

Сотрудники, желающие осветить ту или иную тему, могут сами проявить инициативу и сообщить об этом T&D-специалисту. В нашей компании это направление поиска экспертов пока не основное, но мы планируем его развивать.

В такой ситуации у будущего эксперта есть мотивация, он готов делиться опытом — и это однозначный плюс. Но есть и подводные камни.

На что обратить внимание. Сотрудник может прийти с невостребованной темой: «Я замечательно вяжу на спицах, хочу провести серию мастер-классов для коллег». Интересно, но непонятно, как это связать с бизнес-задачами и какую пользу компании такое обучение принесёт.

Это не значит, что от подобных заявок нужно сразу отказываться. Возможно, эта польза обнаружится при дальнейшем обсуждении: например, это может быть курс в концепции Well-Being, саморазвития, баланса между работой и личной жизнью. Другой вопрос, стоит ли запускать этот проект немедленно, учитывая ограниченность ресурсов, или есть более приоритетные варианты.

Второй важный момент — объявив о том, что вы ищете экспертов в разных предметных областях, в какой-то момент вы столкнётесь с огромным количеством заявок. Понадобится сформировать некую систему, чтобы ими эффективно управлять. Мы решили, что будем подсвечивать актуальные для компании темы обучения и принимать заявки только по ним. Это поможет потенциальным экспертам формулировать востребованные предложения и уменьшит объём неактуальных заявок для обработки.

И последнее. Проявляя инициативу, люди не всегда представляют, что значит быть экспертом, какие шаги включает этот путь, какую ответственность предполагает. И это тоже сложная ситуация, когда сотрудник заявляет себя как эксперта, но не готов работать в нужном направлении и ответственность в итоге ложится на его руководителя или T&D-менеджера.

Как выглядит путь развития эксперта

Траектория развития эксперта в нашей компании несколько раз видоизменялась, мы включали и убирали какие-то этапы, и эта версия, скорее всего, не финальная. Вот какой путь мы предлагаем пройти экспертам сейчас.

1. Встреча с T&D-менеджером

Независимо от того, сам сотрудник сообщил о своём желании стать экспертом или его нашли по определённому запросу, — в первую очередь будущему эксперту нужно встретиться с T&D-специалистом, чтобы конкретизировать тему обучения, его целевую аудиторию, формат и другие детали. Также нужно договориться, когда эксперт будет готов приступить к новым задачам и сколько времени он сможет этому уделять.

Это крайне важный этап. Во-первых, как уже упоминалось выше, у людей, желающих стать экспертами, представления об этом нередко расходятся с реальностью. И эту «картинку» нужно прояснить.

Во-вторых, сотрудники, как правило, хорошо знакомы с митапами, лекциями и вебинарами, но плохо представляют себе иные форматы обучения. И здесь T&D-специалист должен рассказать о возможных вариантах и помочь будущему эксперту выбрать самый подходящий для его темы и аудитории формат. Это может быть электронный курс, онлайн- или офлайн-тренинг, подкаст, лонгрид, памятка, чек-лист и так далее.

2. Выбор формата подготовки

Если сотрудник не передумал становиться экспертом (такое тоже бывает) и вместе с T&D-специалистом прояснил все вводные данные, мы предлагаем выбрать, как он будет готовить образовательный контент — самостоятельно или с поддержкой.

Некоторые сотрудники уже выступали экспертами (в нашей компании или другой), этот путь им хорошо знаком, и поддержка при подготовке обучения им практически не требуется. У других такого опыта нет, но им важно самостоятельно пройти все шаги и сформировать этот опыт, поэтому помощь тоже будет ограниченной. Если человек не готов сам создавать образовательный продукт, то наша задача — выяснить, какой объём поддержки ему необходим. Может быть, ему нужна помощь в подготовке к публичному выступлению или в разработке контента для асинхронного учебного курса.

Вообще, поддержка со стороны T&D-менеджера — неотъемлемая часть пути эксперта на любом этапе. Меняется только степень включённости специалиста по обучению — в зависимости от того, какая требуется в конкретном случае.

3. Подготовка учебных материалов

Как будет выглядеть этот этап, зависит от выбранного формата обучения. Одно дело — готовить вебинар, другое — офлайн-тренинг, и третье — памятку. Всё это требует от будущего эксперта разных навыков и конкретных действий. Также формат определяет, чему сам сотрудник должен научиться.

Обучение эксперта-новичка тоже происходит на этом этапе. Если просто сказать: «Ну всё, с вводными определились, дальше работай сам», качество этого образовательного продукта будет вызывать сомнения.

У нас существует школа экспертов — 34 онлайн-урока, разработанных в Академии категорийного менеджмента. Здесь затрагиваются основы андрагогики, анализ аудитории, самопрезентация эксперта и другие темы, которые помогут эффективно передавать свои знания и опыт другим. Также есть прикладные уроки — как подготовить вебинар, разработать курс, структурировать лонгрид, составить тест и так далее.

Для создания контента, разработки курсов и проведения онлайн-мероприятий экспертам понадобятся и технические инструменты — различные платформы и сервисы. Помочь экспертам их освоить — тоже важная задача на этом этапе.

4. Завершение подготовки

После того как эксперт подготовил образовательный продукт, его бриф или демоверсию (если речь, например, о тренинге), материал просматривают T&D-менеджер и заказчик — как правило, руководитель подразделения, где будет проходить обучение. При необходимости они вносят правки, а затем утверждают разработанный контент.

5. Передача готового продукта

После этого образовательный продукт передаётся T&D-менеджеру для трансляции и реализации. Опять же, конкретные шаги зависят от формата обучения. Электронный курс добавляется в базу курсов, и специалист по обучению информирует о нём заинтересованных сотрудников. Для синхронного мероприятия планируются дата и время проведения.

Снятие запроса

Доброго времени суток, коллеги! Я планирую выйти на внешний рынок и столкнулась с необходимостью снятия запроса с заказчика. На мой взгляд тема может быть актуальна для многих тренеров (для меня так точно!). Посему, предлагаю обсудить ее, обменяться идеями и предложениями! Вот мой перечень:

1. Что важно:
— какого результата ожидают?
— Как этот результат должен проявиться?
— Как будут измерять результат?
— Что еще может повлиять на результат после тренинга?
— В какие сроки хотите получить этот результат?
— Какими будут критерии оценки?

2. Причина выбора темы:
— какая ситуация сейчас (сколько продаж, как ведут себя менеджеры. )?
— какой результат сейчас?
— какие показатели до тренинга? (У меня вопрос:ЧТО ТУТ ВАЖНО УЧЕСТЬ ОБЯЗАТЕЛЬНО? ЧТО ДОЛЖНО НАСТОРОЖИТЬ?)
— Почему результат такой?
— За счет чего достигается результат?
— Что мешает выйти на новый результат?
— Как построен процесс обучения?

3. Особенности продукта:

— Что продают менеджеры?
— Какие ключевые выгоды?
— Какие дополнительные инструменты импользуются?
— Кто клиент? (ХПК)
— Зачем ему продукт?
— Особенности преподнесения?

4. О компании
— Специфика компании
— Цели, миссия
— Положение на рынке?
— Приоритетные направления7
— Кто конкуренты?
— Перимущества компании?
— Особенности работы?
— Численность сотрудников?
— Этап развития компании?

— Кто они?
— Особенности?
— Возражения и принятые способы отработки?
— В чем возникают основные сложности?
— На какие потребности расчитано предложение?
— Что еще покупают?

6. Процесс продажи:
— Цикл продаж в компании
— Сложные клиенты?
— Сложные ситуации? Причины возникновения? В чем сложность? Какие пути решения?
— Что делают так, что не так?
7. Содержание:
— Есть ли пожелания по содержанию?
— Есть ли пожелания к технике?
— Есть ли пожелания к программе?
— Раздаточному материалу?

8. — Есть ли специфич требования к процессу обучения?
— На что обратить особое внимание?

9. Специалисты:
— Специальность/должность?
— Обчязанности по должностной инструкции? Что входит в их задачи?
— Число?
— Роль в цикле продаж?
— Возраст?
— Стаж?
— Было ли обучение? Какое? (форма, тама) Как давно? Результаты?
— Отношение к обучению?
— Как мотивируют об обучении?
— ЗУН
— Как себя ведут? Есть ли особености, которые важно учесть?
— Как лучше воспринимают информацию?

10. Ценовой вопрос
— периодичность обучения
— часы.

Это мой вариант — мне важно узнать, что приемлемо, что нет? Если есть информация о том, какие подводные камни бывают — буду рада узнать =))))

Развивайте своих сотрудников: как организовать корпоративное обучение и отслеживать результаты

Один из трендов 2023 года в бизнесе — инвестиции в человеческий ресурс. Сотрудники, которые постоянно учатся и развиваются, более эффективны и продуктивны в своей работе, меньше ошибаются, быстрее осваивают новые обязанности и роли. Для бизнеса хорошо организованное обучение персонала — это возможность улучшить качество своих продуктов, услуг, обслуживания клиентов, повысить мотивацию и лояльность сотрудников.

Как организовать обучение сотрудников, с чего начать и как оценить эффективность — рассказывает Виктория Шухат, эксперт в сфере управления.

Коротко об эксперте

Виктория Шухат: профессиональный бизнес-тренер, автор более 60 программ по лидерству, личностному росту и эффективности, мотивации, управленческим навыкам, переговорам и продажам, автор четырех книг по управлению и продажам.

Корпоративное обучение — точка роста для вашего бизнеса

Процесс обучения персонала обладает очевидным кумулятивным эффектом. Ваш специалист не только приобретает новые техники работы и навыки — он становится увереннее в себе и своем будущем. И теперь связывает это будущее с вашей компанией: «В меня вложились, в меня верят, на меня рассчитывают. Я должен оправдать доверие».

Руководители, понимавшие, насколько важно качество кадров, всегда преуспевали. Я наблюдаю, как развиваются люди в компаниях, с которыми работаю год за годом. А с ними растет и развивается дело. Потому что грамотные инвестиции в человеческие ресурсы всегда приносят огромные дивиденды.

За последние три года все осознали, что самый надежный актив любого бизнеса — его сотрудники. Лояльный, мотивированный, компетентный персонал — важнейшее условие успеха и даже выживания.

Как организовать обучение персонала

Вопрос «как» каждый руководитель решает в зависимости от стратегических целей своей компании. Многие руководители подходят к процессу обучения по пушкинскому принципу: «Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь». И это принесет больше пользы, чем отсутствие обучения. Но более продуманная работа над качеством кадров даст результаты, которых вы даже не ожидали.

Назначить ответственного

Главный и универсальный принцип корпоративного обучения: оно должно быть системным. В каждой компании нужен человек или целый отдел, который постоянно занимается T&D (от англ. training and development — «обучение и развитие»), то есть вопросами подготовки персонала. Вести мониторинг потребностей компании и предложений таких услуг на рынке, отслеживать тренды.

Создать план развития

Следующий шаг — создание индивидуального плана развития (ИПР) каждого сотрудника. Это необходимо делать ежегодно. Важно, чтобы у сотрудника были четкие, наглядные, исчислимые критерии оценки. Никаких общих фраз и субъективных оценок вроде: «Я не доволен вами, потому что вы мало стараетесь». Нужно понять, что именно не умеет сотрудник, в чем он регулярно ошибается, что ввергает его в ступор.

Создавать ИПР я рекомендую с конца ноября по конец февраля, когда подводят итоги года, анализируют работу компании и определяют перспективы. Таким образом, каждое подразделение формирует портфель запросов на обучение, которые стекаются в HR, к тому самому специальному человеку, отвечающему за T&D.

Безусловно, можно собрать весь коллектив, пригласить специалиста, который равномерно «опылит» всех знаниями, важными, к примеру, для бухгалтеров, но совершенно ненужными маркетологам. Вы поставите себе «галочку», будучи уверенным, что убили всех зайцев. Но, к сожалению, так не работает. Куда эффективнее будет точечный подход, когда каждый сотрудник посетит, например, вебинар, чтобы получить компетенции, необходимые именно ему.

Выбрать методику обучения

80% людей, которые обращаются ко мне как к организационному консультанту или бизнес-тренеру, не понимают целей и задач обучения. Именно это и есть ключевые критерии при подборе методов. Руководитель должен исходить не из абстрактных соображений, а из конкретных планов компании, например по объему производства, продаж, освоению рынков, запуску новых продуктов.

Если вам нужно обучить одного конкретного сотрудника, вы отправляете его на курсы. Если хотите поработать над лояльностью, командным духом, сплоченностью коллектива, то нужны очные занятия, в которых примут участие все сотрудники. Чтобы усвоить матчасть, отлично подходят лекции. А для формирования навыков — мастер-классы, деловые игры, тренинги.

Групповое обучение, как правило, эффективнее индивидуального, за исключением разных деликатных моментов, когда нужно тет-а-тет проработать какие-то проблемы, не позволяющие человеку развиваться.

Наставничество — единственный гарантированный способ вырастить высококвалифицированного специалиста, подходящего конкретной компании. Метод эффективный, но и самый энергозатратный. Наставник передает знания и навыки, демонстрирует их практическое применение, корректирует, направляет, контролирует. Он должен иметь свободное время в течение рабочего дня, поэтому с него придется снять часть задач.

Стратегическая сессия — это тоже учебное мероприятие. Обычно происходит так: топ-менеджмент разработал потрясающую стратегию, а люди, которым предстоит все реализовать, встречают ее с унылым скепсисом. Но если вы соберете сотрудников, включите их в разработку деталей этой стратегии, дадите каждому внести свои «пять копеек» — вас ждет абсолютно другой эффект.

У ваших сотрудников точно есть здравые и интересные предложения, как улучшить работу своего или смежного подразделения. На стратегических сессиях люди учатся высказывать свои мысли, обосновывать их, видеть ту или иную задачу в перспективе. Они учатся быть инициативными, вовлеченными, неравнодушными.

Как часто обучать своих сотрудников

Это зависит от ваших целей и задач. Я бы рекомендовала пополнять навыки и тренировать специалистов два раза в год. Но есть те, кому повышать квалификацию стоит гораздо чаще. В частности, менеджерам по продажам. Им важно регулярно прокачивать свой арсенал техник и приемов. Не будем забывать и о том, что обучение — это своего рода допинг, курс витаминов. Потому что есть виды деятельности, в которых успех напрямую зависит от эмоционального состояния. Продажник, освоивший новые технологии, вдохновленный и уверенный в себе, намного полезнее, чем человек, который увяз в рутине.

По той же самой причине регулярно должны учиться руководители. Постоянно появляются новые управленческие технологии, с которыми работа в разы эффективнее. Руководитель взаимодействует с людьми, принимает решения, несет ответственность за себя и других. Он устает и выгорает. Следовательно, ему надо укреплять уверенность в себе, развивать лидерские качества.

Журнал

Правильное снятие запроса — важный фактор эффективности тренинга

Эффективность любого тренинга определяется правильно «снятым» запросом Клиента. Это актуально как для внешних тренеров, так и для внутренних, чьими заказчиками являются различные бизнес-подразделения компании. В статье рассмотрены ключевые правила, которые позволяют снять запрос так, чтобы тренинг принес организации максимальную пользу

Хотим представить двух героев этой статьи – тренеров Новичкова и Опытнова. Новичков – начинающий тренер, а Опытнов, соответственно, – тренер опытный, эксперт в области бизнес-обучения.

Итак, как снять запрос, чтобы предложить эффективный тренинг?

Говорит как-то раз Новичков Опытнову:

– Только что мы получили запрос на обучение. На этот раз я не стал высылать заказчику нашу стандартную программу, потому что помню Правило №1 тренера и тот наш разговор…

Новичков: Опытнов, у нас есть отличный заказ! Тема, с которой мы давно работаем – продажи! Нужен «продвинутый тренинг» для опытных продавцов. Я сказал, что мы это делаем.

Опытнов: А что именно – это?

Новичков: Мы ведь часто делали проекты для опытных продавцов.

Опытнов: Мой опыт показывает, что практически нереально «угадать», какую бизнес-проблему хочет решить заказчик. А ведь он с помощью тренинга абсолютно точно хочет решить бизнес-проблему. Иначе, зачем выкладывать деньги на организацию обучения и тратить время участников?

Новичков: Иногда Клиент говорит, что нужно «встряхнуть» сотрудников, усилить мотивацию. Может, и нет никакой проблемы? Просто тренинг – как мотивация…

Опытнов: Да, бывает, что заказывают обучающее мероприятие в качестве мотивирования персонала. Но обрати, пожалуйста, внимание: заказывается при этом именно тема Х, а не Y, Z… Значит, есть какая-то энергия в выбранной теме, и есть какая-то бизнес-проблема пусть и не до конца осознаваемая и формулируемая, под которую эта тема была выбрана.

Правило 1: За любым запросом Заказчика на тренинг всегда стоит запрос на решение сложностей в бизнесе.

Задача тренера – прояснить, какую бизнес-проблему хочет решить Клиент с помощью тренинга.

Обязательно ли всегда прояснять проблему? Почему нельзя сразу же взяться за тему?

Новичков: Опытнов, дорогой! Ну, не усложняй… Мы ведь хотим получить этот заказ? Заказчик просит «рыбу», давай вышлем. В конце концов, если этот тренинг не решит их задачу, то это их ответственность – они же тему определяли?

Опытнов: «Рыба» — это игра в «угадай». Победит (получит заказ) тот, кто угадает. И хочу еще раз подчеркнуть: опыт показывает, что практически нереально «угадать», какую бизнес-задачу хочет решить заказчик. И вот, если не угадаешь – внимание! – ответственность все равно на тренере.

Ответим на вопрос: за что берет на себя ответственность тренер?

Для этого вспомним цикл обучения:

1. Определение проблемы: В чем проблема в бизнесе? Может ли она быть решена с помощью обучения или это организационная проблема?;
2. Постановка учебной задачи;
3. Выбор формата обучения;
4. Проведение обучения;
5. Оценка обучения.

Тренер как эксперт в обучении несет ответственность за предложение оптимального решения бизнес-проблемы компании в виде тренинга.

Для того чтобы предложить такое решение, необходимо понимать, в чем проблема, с которой сталкивается заказчик, как она проявляется и какова бизнес-задача.

– Я очень хорошо помню этот урок, – продолжает Новичков, – и помню, что с тех пор стал обращать внимание, как любопытнейшим образом трансформировались запросы.

– А ты помнишь, что было потом с тем запросом на «продвинутый тренинг»? – улыбается Опытнов.

– Да-да, когда мы стали прояснять, что имеется в виду под «продвинутым тренингом», заказчик сказал, что работа с ценностями. У нас с тобой был непростой разговор тогда…

Новичков: Они хотят работу с ценностями клиента.

Опытнов: Что имеется в виду? Как они это понимают?

Новичков: Наверное, они имеют в виду потребности клиента, что ценно для клиента, для его личности…

Опытнов: А почему они считают, что именно это поможет их сотрудникам в продажах?

Новичков: Наверное, они проанализировали ситуацию… Слушай, ну хотят они ценности, ну так давай сделаем! Мы же и про ценности можем! Есть же ситуации, когда тренеры делают тематическую программу и это вроде нормально… Почему бы нам просто не взять их тему-запрос в работу и не сделать тренинг про ценности?

Опытнов: Да, мы можем взять запрос про ценности в работу. Но тут важно помнить об ответственности тренера. Если мы с тобой плохо понимаем бизнес-проблему, но беремся за тему, заявленную Клиентом, мы подведем Клиента и весь проект. Ведь Заказчик – не всегда специалист в обучении. Он всего лишь предполагает, что тема ценностей – это то, что им поможет. Возможно, заявленная тема не является оптимальным решением в ситуации заказчика.

Важно. Тренеру в первую очередь необходимо понимать, что именно он несет ответственность за решение о том, насколько тема и учебные задачи будущего тренинга будут способствовать достижению бизнес-целей и какой должна быть тренинговая программа для реализации этих задач.

На практике Клиент очень разными способами формулирует запрос на тренинг.

Согласно циклу обучения мы выделяем три способа формулирования запроса.

Первый способ – формулирование запроса на тренинг по проблеме. Заказчик знакомит тренера с проблемой в бизнесе, а уже тренер определяет, можно ли решить эту проблему с помощью обучения, формулирует учебные цели, разрабатывает программу обучения и предлагает клиенту для согласования.

1. Мы столкнулись с проблемой, что сотрудники не видят ценности в регулярном ведении отчетности о работе с клиентами. Приходится прилагать много усилий для контроля

2. Наши медицинские представители приходят в аптеки и проводят медицинский консультационный визит, то есть они не понимают, что аптека – это не врач…

Второй способ – формулирование запроса на тренинг по учебной задаче. Заказчик сам формулирует учебные задачи тренинга. Предполагается, что Клиент проанализировал проблему, определил, каких знаний и установок не хватает сотрудникам, и обозначил тему и модули тренинга.

1. Нам нужен тренинг по типологии клиентов.

2. Нам нужен тренинг по личной эффективности предпринимателя. Там должны быть освещены следующие темы …

Третий способ – формулирование запроса на тренинг по формату. Признаться, такая ситуация крайне редка при постановке задачи тренерам, но мы в своей практике сталкивались и с таким способом формулирования запроса. Итак, Заказчик принимает решение, какие активности должны быть в тренинге.

1. Я был на одном тренинге и там было очень интересное упражнение. Включите его, пожалуйста, в наш тренинг.

2. Я думаю, нам нужно начать тренинг с … Потому что я хорошо знаю своих подчиненных…

Правило 2: Заказчик ставит задачу на тренинг разными способами – по бизнес-проблеме, по учебной задаче, по тренинговому формату.

Независимо от того, каким способом Клиент формулирует запрос, задача тренера – понять бизнес-проблему и проверить, насколько учебная цель, поставленная заказчиком, эту проблему решит: Какую проблему вы хотите решить с помощью этого тренинга? Как проявляется проблема?

Разговор с заказчиком обучения, который формулирует запрос по учебной задаче:

Заказчик: Мы хотим провести тренинг «Навыки презентации», так как наши технологи проводят презентации в салонах красоты. Мы хотим, чтобы в тренинге были такие темы, как невербальные составляющие презентации; способы яркого, запоминающегося проведения презентации; эмоциональное проведение. Обязательно нужно включить блок про «фишки», «изюминки», то есть, как привлекать внимание слушателей. Вы их обязательно запишите на видео без звука, а потом они пусть посмотрят на себя.

Тренер: Скажите, пожалуйста, в связи с чем принято решение усиливать невербальную составляющую, яркость? Почему именно эти темы?

Заказчик: Потому что аудитория сидит и скучает. Они молча выслушивают, кивают… Поэтому нужно делать презентацию более яркой, нужно быть более харизматичными, чтобы было интересно слушать.

Тренер: То есть вы считаете, что людей можно привлечь к теме презентации, если более эмоционально рассказывать?

Заказчик: Да, конечно.

Может ли тренер тут остановиться и принять этот запрос? Да, конечно, может. Именно тут тренер отвечает себе на вопрос: соглашаться с этим решением или не соглашаться?

Одно НО, – отвечать в любом случае тренеру. Поэтому хорошо бы проверить: единственное ли это решение в этой ситуации?

Тренер предлагает не просто тренинг, а тренинговое РЕШЕНИЕ. Он отвечает за адекватность этого решения, поэтому ему необходимо определить, как выглядит бизнес-проблема, в чем бизнес-задача, и предложить учебные цели, реализация которых будет способствовать достижению целей бизнеса.

Нужно сказать, что у тренеров возникает серьезная сложность, когда просят прислать программу тренинга, так называемую «рыбу». Тут возникает, на первый взгляд, конфликт интересов:

• тренер хочет правильно снять запрос, прояснив контекст;
• а заказчик бережет своё время – ведь пока непонятно, подойдет ли этот тренер для организации, вот когда, мол, «рыбу» вышлет, тогда и будем встречаться.

А тренер, зная, что может с подобного рода запросами работать, и, имея в опыте десятки подобных, но всё же разных, программ, не имеет «рыбы», потому что контексты разные – и, значит, решения тоже. Одним словом, все «рыбы» разные.

Что можно сделать в этой ситуации?

• показать заказчику, что вы имеете опыт в этой теме – выслать адаптированное резюме, показать примеры похожих завершенных проектов;
• объяснить заказчику, что каждая программа составляется индивидуально – под задачу, и предложить конкретизировать запрос;
• показать, как для разных запросов изменяется программа тренинга под одним названием.

Например, есть два тренинга для фармацевтического рынка – «Территориальное планирование» и «Работа с ключевыми клиентами». И когда от фармацевтической компании поступает запрос на тренинг, к примеру, по работе с ключевыми клиентами, то это совсем не значит, что этому запросу полностью отвечает тренинг «Работа с ключевыми клиентами». Бывает, что для решения бизнес-задач это может быть микс двух программ или уникальная программа, созданная, именно для этого Клиента.

А если просто выслать заказчику стандартное описание программы тренинга, то, возможно, он, не найдя там важных для себя тем, вычеркнет из списка тренинговую компанию, у которой огромный опыт проведения подобных программ на этом рынке.

Что еще нужно прояснять во время снятия запроса?

Новичков: – Я хорошо помню, как дальше мы снимали запрос. И помню твои слова о том, что нужно очень хорошо представлять бизнес-контекстбудущих участников тренинга. Ведь, например, возьмем так называемых менеджеров по продажам: на разных рынках они работают по-разному! Если тренер специализируется на каком-то сегменте рынка, то он задает совсем мало вопросов, чтобы уяснить специфику технологий конкретной компании-заказчика. А если тренер – новичок на рынке, – то ему нужно тщательно расспросить Заказчика: как работают участники? как выглядит их деятельность? с кем ведут переговоры?

– Именно, коллега! – отзывается Опытнов. – И исследовав, каковы особенности их работы в конкретной компании, дальше необходимо понять, что же сейчас участники тренинга делают неправильно. Об этом можно спросить Заказчика или непосредственного руководителя будущих участников. А еще лучше – понаблюдать самим. Для этого существуют так называемые двойные визиты к клиентам и разные способы наблюдения.

– Например, наблюдение со стороны, наблюдение «бок-о-бок» или ситуация, когда тренер выступает в роли «тайного покупателя».

– Для разных заказов – разный способ прояснения неправильных действий, – продолжает Опытнов. – Например, если есть аудиозаписи звонков и при этом заказан тренинг телефонного общения, то для прояснения неправильных действий можно прослушать их. А бывает так, что наблюдение тренера невозможно. Например, когда заказывается тренинг по внутренним коммуникациям – не всегда возможно «застать» во время наблюдения сложную, конфликтную коммуникацию и не всегда возможно в принципе организовать наблюдение в организации. Тогда тренер находит другие способы (например, кейс-интервью) для создания ясной картины ситуации.

–Итак, – подвел он итог, – про всё это – в Правиле №3.

Правило 3: Задача тренера – хорошо представлять работу будущих участников тренинга (бизнес-контекст) и определить, как выглядят неправильные действия участников: что именно они делают неправильно?

Важно точно представлять, как выглядят на практике неправильные действия! Например, «они не умеют работать с возражениями» может проявляться по-разному – они не знают продукт, поэтому не могут грамотно аргументировать, или же продукт знают, но не слышат возражения клиента и не отвечают на них и т.д.

– Значит, – оживился Новичков, – если тренер «докопается» до бизнес-проблемы, поймет неправильные действия, то тренинг гарантированно увеличит эффективность?

– Очень хороший вопрос. И мой ответ: нет! Итак, что еще нужно сделать на этапе снятия запроса…

Правило 4: Определи, тренинговое ли решение тут нужно. (Может быть, в ситуации заказчика нужен не тренинг, а консалтинг или маркетинг)

На этапе обсуждения проблемы компании, для решения которой планируется тренинг, важно прояснить видение проблемы заказчиком – почему так происходит. И вот здесь мы как раз и хотим понять, в чем именно проблема – в нехватке знаний у персонала, неправильной установке или чем-то еще? Мы определяем, есть ли область для тренинга, для тренингового решения.

Если тренер делает вывод, что здесь необходимо именно тренинговое решение, – далее мы должны понять, «в коня ли будет корм»? Хватит ли внутри организации механизмов, которые обеспечат востребованность этих знаний и навыков. Это вопрос об оценке деятельности сотрудника и мотивации эту деятельность выполнять.

Правило 5: Пойми, почему участники этого не делают и почему будут делать.

– Кажется, я понимаю! – воскликнул Новичков. – Ты, наверное, имеешь в виду тот наш тренинг по работе с аптеками? Во время обсуждения запроса менеджеры компании-заказчика очень подробно описали проблему и определили бизнес-задачу. Наши тренеры провели диагностику и опрос линейных руководителей – почему персонал не может решить эту задачу. Выяснилось, что сотрудники не понимают, что, во-первых, аптека это особая организация, особый бизнес, во-вторых, в этой организации есть разные лица по должности, по функционалу и, соответственно, по потребностям, поэтому переговоры нужно вести с ними по-разному, а в-третьих, не считают построение долгосрочных деловых отношений с аптеками приоритетной задачей. Был прекрасный тренинг, мы и работали с установками участников, и рассмотрели критерии определения приоритетных для работы аптек, и работали с кейсами, чтобы обсудить информацию, которую важно собирать, чтобы вести переговоры о закупках и товарном остатке, вели по-разному переговоры с разными по функционалу сотрудниками аптеки. Было живое обсуждение, много новых инструментов и схем, и все были довольны.

– Именно! Этот тренинг – пример того, как участники были удовлетворены, как руководители были рады, но потом новые инструменты не были использованы, потому что в компании это формально не требовалось.

– Да-да, – подхватывает Новичков. – Бизнес-цели по работе с аптеками ставятся, но единой процедуры оценки выполнения этих целей в компании пока нет. И по большому счету – выяснил сотрудник полную информацию об аптеке или не выяснил, правильно определил приоритетные аптеки или нет – неважно.– так как, на деле, нет такого параметра оценки деятельности, никто его за это не премирует, не штрафует… Вот знания и остаются невостребованными. Как говорится, «и зачем собаке пятая нога?»

Таким образом, бывает так, что обратная связь участников тренинга сразу после тренинга очень хорошая, участники довольны, говорят, что получили важный опыт и полезные знания. И руководители соглашаются, что тренинг важный и должен увеличить эффективность. Но…

…руководство не вводит новое в деятельность, не меняет систему оценивания. И поэтому после тренинга участники новое в работу не берут…

Об этом тоже важно поговорить с заказчиком до тренинга.

– Я готов резюмировать! – улыбается Новичков. – Когда поступает запрос, тренеру нужно…

Когда поступает запрос…

1) Проясни, какую проблему в бизнесе решает предполагаемый тренинг.

2) Изучи бизнес-контекст участников.

3) Проясни неправильные действия.

4) Определи – тренинговая ли это задача?

5) Пойми, почему участники этого не делают (не выполняют бизнес-задачу) и почему будут делать.