Какой принцип требует обеспечения прозрачности и достижимости условий получения вознаграждения
Перейти к содержимому

Какой принцип требует обеспечения прозрачности и достижимости условий получения вознаграждения

  • автор:

Политика общества по вознаграждению (Сущность политики вознаграждения)

Настоящая Политика по вознаграждению членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников «с действующими нормативными правовыми актами Российской Федерации, Кодексом корпоративного управления Банка России, Уставом Общества и локальными нормативными актами Общества. Определяет принципы и подходы к вознаграждению членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества, устанавливает порядок определения размера их вознаграждений и (или) форм оплаты труда соответственно, а также регламентирует иные виды выплат, льгот и социальных гарантий, предоставляемых указанным лицам. Настоящей Политикой не регулируется вознаграждение членов Совета директоров Общества, установление размера, порядка и условий выплаты которого является компетенцией Общего собрания акционеров Общества.

Настоящая Политика является важной частью системы корпоративного управления и стремится к установлению вознаграждений членам совета директоров, исполнительным органам и иным ключевым руководящим работникам Компании через определение подходов к разумному и добросовестному исполнению ими обязанностей.

Политика определяет подходы Общества к дальнейшему привлечению высококвалифицированных кандидатов, подразумевая предоставление им компенсаций за время и силы, затраченные на осуществление своих обязанностей. Результаты деятельности членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества подлежат регулярно проводимой оценке соответствия уровню вознаграждения для поддержания стабильно высокого уровня эффективности его деятельности.

Сущность политики вознаграждения

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Соотношение общих расходов работодателя, не связанных с затратами труда работников и их доходом.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса.

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Виды вознаграждения

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения) и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

В то же время эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет следующие цели системы вознаграждения.

Цели и задачи

Политика разработана для достижения следующих целей:

  • формирования эффективной и прозрачной практики вознаграждения;
  • привлечения к сотрудничеству и создания достаточной мотивации к работе высококвалифицированных специалистов, обладающих опытом и навыками, необходимыми для повышения эффективности работы органов и подразделений Общества;
  • сближения интересов членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества с интересами акционеров Общества;
  • предоставления заинтересованным сторонам информации для оценки соответствия уровня вознаграждения членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества выполняемым обязанностям и показателям деятельности Компании;
  • предоставление заинтересованным сторонам полного отчета обо всех компонентах системы вознаграждения членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества, включая основополагающие принципы и виды выплат;
  • содействие долгосрочному и устойчивому развитию Компании.

Система вознаграждения

Общество стремится создать систему вознаграждения, способствующую:

  • поддержанию независимого подхода к принятию и исполнению решений органов Общества;
  • отражению масштаба деятельности Компании и сложности управления бизнесом;
  • учету ответственности членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества, их полномочий и времени, требуемого для принятия и реализации оптимальных и эффективных решений, касающихся деятельности Компании;
  • соответствию индивидуального вклада каждого из членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества в свою работу.

Принципы вознаграждения

Уровень вознаграждений и возмещения расходов (компенсаций) призван создать достаточную мотивацию для эффективной работы, позволяя Компании привлекать и удерживать компетентных и квалифицированных специалистов.

Компания руководствуется следующими принципами вознаграждений и возмещения расходов (компенсаций) членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества:

  • принцип конкурентоспособности ориентирован на то, чтобы сумма вознаграждений членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества, была конкурентоспособной и соответствовала реальным рыночным условиям;
  • принцип доступности включает в себя стремление Компании к тому, чтобы структура вознаграждений была понятна членам совета директоров, исполнительным органам и иным ключевым руководящим работникам Общества, его акционерам и другим заинтересованным лицам;
  • принцип прозрачности призван обеспечить раскрытие информации о системе и размере вознаграждений и возмещения расходов (компенсаций) членам совета директоров, исполнительным органам и иным ключевым руководящим работникам Общества за каждый год.

Цели системы вознаграждения

Основное значение вознаграждения заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы вознаграждения:

1. Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для решения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентно способной применительно к той категории работников, которая требуется организации.

  • 2. Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечит конкурентоспособность системы вознаграждения.
  • 3. Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.
  • 4. Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.
  • 5. Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации, а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.
  • 6. Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Таким образом, основная цель вознаграждения — обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Материальное вознаграждение

При проектировании материального вознаграждения необходимо придерживаться следующих принципов:

  • материально поощрять работников к усердной работе в организации;
  • • осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, чтобы для работника не была потеряна связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;
  • • платить не за усилия, а за результаты, главным образом за те, которые отражаются на прибыли;
  • • если возможно, платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере своей ответственности;
  • • платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;
  • • для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает сотрудничать с организацией (этих сумм он лишается полностью или частично в случае ухода);
  • • материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

Таким образом, процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу.

Структура вознаграждения

При определении вознаграждения исполнительным органам и иным ключевым работникам Общества (далее – Сотрудник, Сотрудники), принимается во внимание, что объём и структура вознаграждения должны мотивировать Сотрудников на реализацию их личных целей. Учитывать все стратегии Общества так, чтобы Общество могло привлечь специалистов с соответствующим уровнем знаний и опытом, одновременно обеспечить эффективный механизм по уменьшению и устранению ситуаций конфликта интересов.

Система вознаграждения предусматривает, что заработная плата Сотрудника соответствует его вкладу в выполнение корпоративной стратегии Общества, опыту и конкурентоспособности Сотрудника на рынке труда.

Структуру вознаграждения составляют следующие компоненты:

  • основная (фиксированная часть заработной платы);
  • переменная часть заработной платы, размер которой зависит от результатов деятельности сотрудника;
  • дополнительный доход, состоящий из премий и других бонусов.

Фиксированное вознаграждение

Фиксированная часть заработной платы формируется на основании конкурентоспособной ежемесячной индивидуальной заработной платы и зависит от компетентности, профессионального опыта и роли сотрудника решении поставленных перед ним задач.

Принимая во внимание, что заработная плата Сотрудника является одним из главных факторов в повышении продуктивности и удовлетворения от проделанной работы, объём фиксированной заработной платы устанавливается с целью мотивировать Сотрудников на повышение результатов своей деятельности.

Выплата фиксированной части заработной платы производится в соответствии с трудовым договором Сотрудника.

Переменная часть вознаграждения

Переменная часть заработной платы определяется в зависимости от результата работы каждого Сотрудника. Определяя порядок выплаты переменной части вознаграждения, Общество реализует принцип, который подразумевает частичную (не менее 70%) отсрочку выплаты переменной части вознаграждения на определенный период. Общество производит коррекцию переменной части вознаграждения, принимая во внимание оценку работы конкретного Сотрудника, которая основывается на личных достижениях и качественных показателях Сотрудника, деятельности всей структуры и исполнении бюджета Компании.

Выплата переменной части вознаграждения производится после проведения соответствующей оценки, коррекции переменной части вознаграждения и утверждения годового отчета Общества.

Обществом предусмотрено, что выплаты переменной части вознаграждения, могут быть отложены или даже полностью отменены, учитывая показатели финансовой отчётности Общества.

Заключение

Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.

Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

Таким образом, основная цель вознаграждения — обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждений работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Тем не менее исследования показали, что в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур: в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстроменяющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Список используемой литературы

  • Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФА-М, – 368 с.
  • Основы корпоративного управления:учебник/ М.А.Шуклина. — М.:Университет «Университет», 2019.-314с. (Университетская серия).
  • Оценка стоимости ценных бумаг и бизнеса / Под ред. И.В. Косоруковой. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2016. – 904 с.
  • Письмо Банка России от 10.04.2014 N 06-52/2463 «О КодексеО Кодексе корпоративного управления»О Кодексе[Электронный ресурс]. – URL:. http://www.consultant.ru/popular/cenbum/

При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org

Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи

Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей

Telegram и логотип telegram являются товарными знаками корпорации Telegram FZ-LLC.

Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.

Какой принцип требует обеспечения прозрачности и достижимости условий получения вознаграждения

(в ред. Федерального закона от 26.04.2007 N 63-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Принцип прозрачности (открытости) означает:

обязательное опубликование в средствах массовой информации утвержденных бюджетов и отчетов об их исполнении, полноту представления информации о ходе исполнения бюджетов, а также доступность иных сведений о бюджетах по решению законодательных (представительных) органов государственной власти, представительных органов муниципальных образований;

обязательную открытость для общества и средств массовой информации проектов бюджетов, внесенных в законодательные (представительные) органы государственной власти (представительные органы муниципальных образований), процедур рассмотрения и принятия решений по проектам бюджетов, в том числе по вопросам, вызывающим разногласия либо внутри законодательного (представительного) органа государственной власти (представительного органа муниципального образования), либо между законодательным (представительным) органом государственной власти (представительным органом муниципального образования) и исполнительным органом государственной власти (местной администрацией);

обеспечение доступа к информации, размещенной в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» на едином портале бюджетной системы Российской Федерации;

(абзац введен Федеральным законом от 07.05.2013 N 104-ФЗ)

стабильность и (или) преемственность бюджетной классификации Российской Федерации, а также обеспечение сопоставимости показателей бюджета отчетного, текущего и очередного финансового года (очередного финансового года и планового периода).

Секретные статьи могут утверждаться только в составе федерального бюджета.

Система вознаграждения. Как разработать цели и КРI.

Четвертый принцип: Прозрачность и понятность системы вознаграждения.

Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, т. е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение получит. По теории ожиданий В. Врума если усилия сотрудника будут соответствовать вознаграждению, то он будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата.

Если же сотрудник не сможет посчитать, какое вознаграждение получит, из-за сложности его расчета, отсутствия четких и понятных для него критериев оценки и ее субъективности со стороны руководителя, то вряд ли он будет заинтересован в том, чтобы прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач.

Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей.

Вроде бы простые, элементарные истины, но в наших российских компаниях все еще бывают ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. А у сотрудников порой нет ясности не только в том, как нужно выполнить задание, но и что от них требуется, чтобы руководитель был удовлетворен их работой, а они получили адекватное вознаграждение.

В таком случае сотрудник, даже если он этого хочет, вряд ли знает, как изменить свое поведение, чтобы получить большее вознаграждение.

Таким образом, если вы хотите получить мотивированного сотрудника, система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной.

Четвертый принцип: Прозрачность и понятность системы вознаграждения

Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, т. е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение получит. По теории ожиданий В. Врума если усилия сотрудника будут соответствовать вознаграждению, то он будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата.

Если же сотрудник не сможет посчитать, какое вознаграждение получит, из-за сложности его расчета, отсутствия четких и понятных для него критериев оценки и ее субъективности со стороны руководителя, то вряд ли он будет заинтересован в том, чтобы прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач.

Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей.

Вроде бы простые, элементарные истины, но в наших российских компаниях все еще бывают ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. А у сотрудников порой нет ясности не только в том, как нужно выполнить задание, но и что от них требуется, чтобы руководитель был удовлетворен их работой, а они получили адекватное вознаграждение.

В таком случае сотрудник, даже если он этого хочет, вряд ли знает, как изменить свое поведение, чтобы получить большее вознаграждение.

Таким образом, если вы хотите получить мотивированного сотрудника, система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Пятый принцип: Справедливость системы оплаты труда

Пятый принцип: Справедливость системы оплаты труда Согласно теории справедливости А. Смита, вознаграждение должно быть справедливым: недопустима ситуация, которая часто встречается в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функций

Седьмой принцип: Своевременность выплаты вознаграждения

Седьмой принцип: Своевременность выплаты вознаграждения Должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты. Если вы задерживаете выплату переменной части ЗП, то тем самым не только снижаете мотивацию

Двенадцатый принцип: Соответствие системы компенсации корпоративной культуре

Двенадцатый принцип: Соответствие системы компенсации корпоративной культуре Система компенсации должна соответствовать корпоративной культуре компании, ее ценностям.Если вы провозглашаете демократический стиль управления в компании, а топ-менеджеры авторитарно

Особенности внедрения системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП в российских компаниях

Особенности внедрения системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП в российских компаниях Рассмотрим пример вознаграждения, установленного на основе взаимосвязи с ССП, для российской производственно-торговой компании.Для каждой цели было разработано по два-три

7. Поддержание высокой эффективности рабочей силы. Определение системы вознаграждения персонала. Увольнение

7. Поддержание высокой эффективности рабочей силы. Определение системы вознаграждения персонала. Увольнение Следующий этап управления ЧР – оценка деятельности работников и ее результатов. Оценка деятельности – это процесс определения того, насколько хорошо работники

Если люди разные и у них разная мотивация, должны быть разными и системы вознаграждения

Если люди разные и у них разная мотивация, должны быть разными и системы вознаграждения Мы привыкли к разнообразным контрактам на любом рынке, кроме рынка труда. Стандартные контракты, вполне приемлемые в контексте массового производства, едва ли годятся, когда компания

Глава 5 Понятность послания

Глава 5 Понятность послания Я часто вспоминаю интересную ситуацию. Подхожу как-то раз к одному торговому центру, а там на двери в самом заметном месте сияет объявление с текстом: ВНИМАНИЕ. Все отделы 2-го этажа находятся на 3-м этаже. Представляете, какое логическое

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *