Как называется методика оценки эффективности закупок если оценивают каждую закупку по отдельности

Статья 5. Порядок осуществления оценки эффективности и результативности закупочной деятельности

1. Оценка эффективности и результативности закупочной деятельности (далее — оценка эффективности) производится в разрезе закупок отдельного заказчика.

2. Для целей оценки эффективности закупок, осуществляемых путем проведения совместных конкурсов, аукционов, учитываются в отношении каждого из заказчиков, участвующих в таких закупках, пропорционально доле начальной (максимальной) цены контракта соответствующего заказчика, в общей сумме начальных (максимальных) цен контрактов закупок, в отношении которых проводятся совместные конкурсы, аукционы. Если согласно Порядку при оценке эффективности учету подлежит количество закупок, то совместные конкурсы, аукционы (лот совместных конкурсов, аукционов) подлежат учету в сведениях в отношении каждого из заказчиков, принимающих участие в закупке (лоте), в одинаковой степени.

3. Оценка эффективности производится ежеквартально. Отнесение закупки к тому или иному отчетному периоду производится по дате наступления события, с которым Порядок связывает включение данной закупки в расчет значения по тому или иному показателю оценки эффективности.

4. При расчете оценки эффективности используются следующие сведения, характеризующие закупочную деятельность, и их условные обозначения:

С1 — общее количество закупок, включенных в план-график закупок (единицы). При определении закупок, включаемых в сведения С1, используются данные, содержащиеся в плане-графике закупок по состоянию на последний день отчетного периода. Учитываются все включенные в план-график закупки по конкурентным способам определения поставщика (исполнителя, подрядчика). В случае выделения лотов при осуществлении закупки путем проведения конкурсов, аукционов каждый лот учитывается отдельно. Отнесение закупки к отчетному периоду осуществляется по планируемой дате размещения извещения об осуществлении закупки на официальном сайте Российской Федерации в информационно телекоммуникационной сети «Интернет» www.zakupki.gov.ru.

С2 — количество закупок, которые были объявлены в отчетном периоде в полном соответствии с планом-графиком закупок (единицы). Учитываются закупки, которые были объявлены конкурентными способами закупок в полном соответствии с запланированными в плане-графике закупок параметрами закупки. Не учитываются запланированные закупки, которые не были объявлены (осуществлены), закупки, которые были объявлены (осуществлены) с изменением запланированных параметров, а также незапланированные закупки, которые были объявлены (осуществлены) в отчетном периоде. Основаниями для внесения изменений в утвержденные планы закупок и планы-графики являются случаи, установленные соответствующими нормативно-правовыми актами. При определении закупок, включаемых в сведения С2, также применяются правила, установленные для сведений С1.

С3 — общая сумма цен контрактов, заключенных в отчетном периоде (рубли).

С4 — сумма цен контрактов, заключенных в отчетном периоде по результатам конкурентных способов определения поставщиков (исполнителей, подрядчиков). Не учитываются контракты, заключенные с единственным поставщиком (исполнителем, подрядчиком), за исключением случаев, когда осуществление закупки у единственного поставщика (исполнителя, подрядчика) было произведено по результатам конкурсов, аукционов, признанных несостоявшимися, в том числе, когда осуществление закупки у единственного поставщика (исполнителя, подрядчика) было произведено по результатам конкурсов, аукционов, признанных несостоявшимися, по согласованию с контрольным органом.

С5 — общее количество конкурентных закупок, срок подачи заявок по которым истек в отчетный период (единицы). В случае выделения логов при осуществлении закупок каждый лот учитывается отдельно. Если в установленном законодательством порядке после дня окончания срока подачи заявок срок подачи заявок был продлен, то такая закупка учитывается один раз — в том отчетном периоде, в котором истек продленный срок подачи заявок.

С6 — общее количество поданных заявок на участие в конкурсе, аукционе, запросе предложений, запросе котировок, срок подачи заявок по которым истек в отчетный период (единицы). Учитывается общее количество заявок, поданных участниками закупки в письменной форме или в форме электронного документа, за исключением заявок, которые были отозваны такими участниками. Учитываются все заявки, в том числе заявки, поданные участниками закупки, которым впоследствии было отказано в допуске к участию. Не учитываются заявки, которые в соответствии с законодательством подлежат возвращению, подавшему их участнику закупки без рассмотрения, а также заявки, поступившие по истечении установленного в извещении о проведении закупки срока подачи заявок. При определении закупок, включаемых в сведения С6, также применяются правила, установленные для сведений С5.

С7 — общее количество контрактов, которые завершены в отчетном периоде. Учитываются все контракты вне зависимости от оснований их заключения (конкурс, аукцион, запрос предложений, запрос котировок, закупка у единственного поставщика (исполнителя, подрядчика) и завершения (исполнение контракта в полном объеме, расторжение контракта (в том числе расторжение частично исполненного контракта, а также расторжение контракта в судебном порядке), признание контракта недействительным). Учитываются контракты, которые заключены заказчиками с участниками закупки, с которыми заключаются контракты при уклонении победителя от заключения контракта, в случае расторжения контрактов с победителями в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением ими своих обязательств по контрактам. Не учитываются закупки, сведения о которых не включаются в реестр контрактов в соответствии с законодательством о закупках (закупки малого объема).

С8 — количество контрактов, которые завершены в отчетном периоде и которые исполнены в полном соответствии с их условиями. Учитываются контракты, в том числе контракты, в которые вносились изменения в установленном законодательством порядке, которые были исполнены со стороны заказчика и поставщика (исполнителя, подрядчика) в полном соответствии с содержащимися в контрактах условиями, и по которым в реестр контрактов внесены сведения об исполнении контракта. Не учитываются контракты, в том числе частично исполненные контракты, которые были расторгнуты по соглашению сторон или в судебном порядке. Не учитываются контракты, которые были исполнены с нарушением, установленных в них ассортимента, количества и качества товаров (работ, услуг), сроков поставки товара, выполнения работ, оказания услуг, в том числе промежуточных сроков, и других условий контракта.

С9 — количество контрактов, которые не исполнены в срок в отчетном периоде или расторгнуты по соглашению сторон или в судебном порядке. Учитываются контракты, расторгнутые по соглашению сторон или в судебном порядке. Учитываются контракты, по которым не поданы сведения об исполнении контракта, или поданы сведения о прекращении контракта.

5. Оценка эффективности производится в соответствии со следующими показателями и порядком их расчета:

Практические методы оценки возможностей поставщиков

К элементам управления качеством в процессе закупок относят оценку и выбор поставщиков, которые способны обеспечить требуемый уровень качества поставляемой продукции. Во многих отношениях оценка и выбор поставщиков происходит с учетом тех же факторов, что и при любой крупной покупке (например, компьютера или автомобиля). Организация-потребитель принимает во внимание цену, качество, репутацию поставщика, предыдущий опыт работы с ним, послепродажное обслуживание, расположение, готовность и способность поставщика реагировать на изменение спроса.

В процессе оценки и выбора поставщика организация-потребитель должна убедиться в том, что:

поставщик знаком с основными принципами, которыми руководствуется потребитель, и активно на постоянной основе поддерживает с ним взаимоотношения;
поставщик располагает стабильной системой управления и пользуется хорошей репутацией у других потребителей;
поставщик располагает производственными мощностями высокого технического уровня и готов внедрять технические новшества в будущем;
поставщик способен поставить сырье и детали, отвечающие требованиям потребителя к качеству продукции, и располагает необходимыми технологическими возможностями;
поставщик способен контролировать объем производства и может вложить средства, обеспечивающие выпуск необходимого количества продукции;
разглашение конфиденциальной информации со стороны поставщика исключается;
поставщик устанавливает приемлемую для потребителя стоимость поставляемой продукции и осуществляет поставки в заданный срок;
взаимоотношения с поставщиком исключают возникновение проблем при транспортировке продукции и предусматривают четко отлаженную связь;
поставщик будет придерживаться контрактных обязательств и выполнять их.

Примерами процесса управления взаимоотношениями с поставщиками могут быть:

оценка соответствующего опыта;
деятельность поставщиков в сравнении с деятельностью конкурентов;
анализ качества закупаемой продукции, цены, осуществления поставки и реагирования на проблемы;
аудит СМК;
контроль сведений и имеющихся данных поставщика об удовлетворенности потребителей;
финансовая оценка обеспечения жизнеспособности поставщиков в течение периода сотрудничества;
реагирование поставщиков на запросы, котировки и участие в тендерах;
возможности обслуживания, монтажа оборудования и поддержки со стороны поставщиков;
осведомленность поставщиков;
возможности материально-технического обеспечения со стороны поставщиков;
положение и роль поставщиков в сообществе, а также их восприятие обществом.

В качестве основных методов оценки возможностей поставщиков можно выделить следующие:

оценку отдельных образцов поставляемой продукции;
оценку на основе опыта аналогичных поставок и опыта других потребителей;
оценку возможностей поставщика (метод А. Робертсона);
исследование репутации поставщика;
аудит СМК;
комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика.

Оценка отдельных образцов продукции считается достаточно распространенным методом. Его использование предполагает обоюдное стремление поставщика и потребителя к сотрудничеству. Организация-поставщик поставляет образцы своей продукции, которая подвергается тщательному контролю, анализу, и на их основе делаются соответствующие выводы о всей продукции.

Для оценки отдельных образцов продукции, а также партий изделий могут использоваться различные приемы. Одним из них является методика оценки поставщика путем выделения и классификации дефектов поступающих изделий. Данная методика предусматривает использование штрафных баллов, назначаемых в зависимости от значимости дефекта. Для каждой партии ведется учет, регистрирующий номера деталей, полученное и проверенное количество деталей, общее число штрафных баллов. Этот показатель рассчитывается ежемесячно или ежеквартально в зависимости от характера поставок следующим образом:

определяется общее число фактически поставленных изделий;
суммируются штрафные баллы по всей партии;
число штрафных баллов делится на число фактически проверенных изделий и умножается на 100.

В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах на 100 штук изделий. Она может быть преобразована в какую-либо производственную шкалу, отражающую оценку поставщика. Например:

100 баллов и менее — отлично;
101—300 баллов — хорошо;
301—600 баллов — на поставщика нужно обратить внимание;
свыше 600 — плохо, на поставщика требуется немедленно обратить внимание или исключить его из списка своих поставщиков.

Следующий метод базируется на использовании положительного опыта взаимодействия организации с данным поставщиком в прошлом. Необходимо отметить, что эффективное применение этого метода возможно лишь в сочетании с другими, позволяющими оценить настоящее положение дел у поставщика.

Оценка на основе опыта других потребителей предполагает получение информации о надежности поставщика от его партнеров по договорным обязательствам. Этот метод также может использоваться только в сочетании с другими, особенно в тех случаях, когда в качестве потребителей выступают организации-конкуренты.

Метод оценки возможностей поставщика, предложенный английским специалистом в области управления качеством А. Робертсоном, предполагает учет таких составляющих поставки, как качество, цена, своевременность и предоставляемое поставщиком обслуживание.

Названные выше области оценки распределяются следующим образом:

качество — 44 балла;
цена — 30 баллов;
своевременность поставки — 16 баллов;
обслуживание — 10 баллов.

Показатель качества определяется следующим образом:

Уровень качества = 44 х (Общее число изделий приемлемого качества) / (Общее число проверенных изделий)

Данный показатель рассчитывается как средневзвешенное по результатам нескольких поставок.

Показатель уровня цены =30 х (Цена самой дешевой оферты) / (Цена поставщика)

При оценке своевременности поставки используется шкала, в которой показывается значение данного показателя в зависимости от соблюдения или несоблюдения сроков поставки (табл. 1).

Таблица 1. Шкала определения показателя своевременности поставки по методу А. Робертсона, баллы

Отклонение от согласованного срока, дни	Запаздывание	Опережение
0—7	16	16
8—14	14	15
15—21	12	14
22—35	10	13
36—42	8	12
43—49	6	11
50—56	4	10
57—63	2	9
свыше 63	0	8

Показатель обслуживания может включать такие составляющие, как транспортировка продукции, монтаж, гарантийное обслуживание и т.п. При наличии любого из видов обслуживания значение показателя принимается равным 10 баллам.

В целом оценка возможностей поставщика осуществляется путем суммирования показателей качества, цены, своевременности поставки и обслуживания. Чем ближе полученное значение к 100 баллам, тем надежнее поставщик. Рассмотренный метод достаточно распространен, хотя значимость показателей оценки, которые в нем используются, может быть различной в зависимости от приоритетов организации-потребителя. Рассмотренный метод не учитывает репутацию поставщика, поскольку предполагается, что перед размещением заказа было установлено, что он в состоянии выполнить минимальные требования потребителя.

Следующий метод базируется на исследовании характеристик, отражающихрепутацию поставщика.

В примерный перечень характеристик, отражающих репутацию поставщика, входит следующее.

Организованность: расширение рынков сбыта продукции; формирование круга постоянных потребителей; обеспечение экологической безопасности; ресурсосбережение при производстве и утилизации; защита интеллектуальной собственности и безопасность бизнеса; соблюдение контрактов, договоров, графиков поставок по принципу «точно в срок».
Партнерство: корпоративные цепочки поставок; открытость для общества; активизация внешних связей; поддержка социальных программ; деятельное участие в ассоциации, холдинге, советах; кооперация с другими поставщиками и (или) потребителями.
Перспективность: лидирующая роль в отрасли; освоение новых технологий; внедрение информационных технологий; использование современных методов маркетинга, финансового менеджмента; поставки на рынок новых изделий; подготовка элементов логистической системы товародвижения; совершенствование организационной структуры предприятия.

Аудит СМК поставщика проводится для достижения следующих целей:

понимания поставщиком роли гарантий качества продукции в своем звене цепочки поставок и принятия на себя ответственности;
проведения поставщиком эффективных корректирующих действий, запрошенных потребителем в отношении его системы управления или качества продукции;
получения поставщиком стабильной обратной связи от системы управления потребителя.

Аудит СМК поставщика позволяет потребителю получить достаточно подробную информацию о наличии и уровне зрелости такой системы, сделать выводы о способности организации поставлять качественную продукцию. Однако применения только этого метода также недостаточно для получения целостного представления о деятельности поставщика. В определенной степени восполнить этот пробел позволяеткомплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика. При этом организация может применять самый разнообразный набор показателей, отражающий важнейшие аспекты его работы. Условно все эти характеристики можно отнести к двум группам: отражающие ресурсы поставщика и относящиеся к его деятельности в области качества.

Рассмотрим перечень характеристик, отражающих ресурсы поставщика:

Производственно-технологическая база: знания и опыт освоения технологий; обеспечение инженерных сооружений; возможности технологического оборудования; оснащенность метрологической службы.
Потенциал менеджеров высшего уровня: лидерство; профессионализм; способность к стратегическому прогнозированию развития; навыки в планировании качества; знания и навыки управления ресурсами; умение укреплять корпоративные связи.
Финансовая стабильность: платежеспособность, финансовая устойчивость; партнерские отношения с банками; фондовая деятельность; динамика инвестиций; развитие инновационного потенциала.
Возможности персонала: структура кадрового состава (менеджеры, специалисты, исполнители в основном, подготовительном и обслуживающих производствах); характеристики персонала (образование, квалификация, повышение квалификации, переподготовка, ротации).

Анализ деятельности поставщиков в соответствии с представленными направлениями дает достаточно полную картину и позволяет принять по его результатам решение о выборе. Одним из недостатков этого метода является необходимость получения большого объема данных, что не всегда возможно.

Применение любого из перечисленных методов предполагает согласие на его использование со стороны поставщика. Практически каждый метод может быть использован в комплексе с другими.

После выбора поставщика потребитель может заключить с ним соответствующий договор, устанавливающий взаимоотношения между организациями на определенный период. На этом этапе предоставляется возможность лучше узнать поставщика и принять решение о прекращении или продолжении взаимоотношений с ним. Заключение официальных соглашений предусматривает выполнение поставок в течение продолжительного времени. Поставщик должен постоянно ориентироваться в своей деятельности на улучшение качества поставляемой им продукции, снижение ее стоимости и повышение эффективности поставок.

Как убедиться, что отдел закупок вас не разоряет

Оценка эффективности закупок — комплексный вопрос, и делать выводы можно только после всестороннего изучения влияния каждого из аспектов закупочной деятельности на результаты конкретного бизнеса. При этом нужно исходить из того, что любая система закупок включает в себя две основные группы процессов: стратегическую, влияющую на стоимость (сюда входят разработка категорийных стратегий и управление базой поставщиков), и тактическую, объединяющую множество операционных шагов, которые емко описываются английским термином Procure-to- Pay («От заявки до оплаты»).

Для того чтобы разобраться в текущем положении дел и определить зоны особого внимания, стоит начать с оценки небольшого набора базовых стратегических и операционных показателей. Ключевых показателей эффективности (KPI) закупок, которые можно измерять, существуют десятки. Но какие из них первоочередные? Какие помогут быстро сориентироваться и понять, на что направить основные усилия?

Владельцу бизнеса или руководителю подразделения в первую очередь нужно обращать внимание на стратегические верхнеуровневые показатели, такие как оценка качества работы, оценка затрат на содержание подразделения, основные финансовые показатели оборотного капитала и экономии, на которые влияют закупки.

Как повысить эффективность системы закупок

С одной стороны, закупки — важный процесс для любой организации, которая зависит от внешних поставщиков сырья С другой – болевая точка финансовых и управляющих директоров: ведь всегда есть риск выбора недобросовестного поставщика. Как провести аудит своей системы закупок и сократить расходы, рассказываем в статье.

Возьмем некую идеальную стандартную закупку. Бизнес-подразделение нуждается в закупке определенных товаров или услуг. Оно:

Составляет спецификацию или техническое задание;
Проводит анализ рынка и делает запрос коммерческих предложений;
Передает в отдел закупок список возможных контрагентов и уточненное техническое задание.

Проводит анализ рынка и привлекает представителей бизнеса (на ротационной основе по возможности) для общения с потенциальными поставщиками и подрядчиками;
Проверяет юридическую чистоту поставщика, его финансовое положение и репутацию. Оценивает, не противоречит ли заключение контракта с ним, например, политике выбора поcтавщиков головной компанией. Все это делается для того, чтобы в случае проблем с налоговой организация смогла подтвердить должную осмотрительность при заключении сделки;
Ранжирует поставщиков и представляет результаты своей работы бизнес-подразделению;
После этого проводится встреча, на которой отдел закупок и бизнес-подразделение совместно выбирают поставщика или договариваются запросить у ряда поставщиков дополнительную информацию.

Вот некоторые маркеры, по которым можно определить, что закупочный процесс работает недостаточно эффективно:

Бизнес-подразделение не получает обратной связи по итогам тендера, и информация о нем нигде не фиксируется и не хранится.
Выбранные поставщики, несмотря на приличный опыт, не справляются с поставленными задачами.
Происходит перезатаривание на складах.
Отсутствует понимание уровня рисков при взаимодействии с тем или иным поставщиком.

Чек-лист: как провести аудит закупок в своей компании

Аудит закупочной деятельности – это синергия строгих аудиторских фреймворков и «вольной» консультационной составляющей:

В первую очередь, это проверка процесса отбора поставщиков и разработка рекомендаций по его улучшению. На этом этапе в фокусе находится сам бизнес-процесс.
Во-вторых, это ретроспективный анализ: договорной базы, базы отыгранных конкурсов, ее кластеризация и проверка отдельных кейсов на наличие договорных тендеров и возможной невнимательности в отношении предоставленного опыта поставщика или его производственно-технической базы.

Аудит позволяет обновить регламент процесса отбора поставщиков, а также настроить процессы их оценки и выбора. В целом, аудит закупок крайне желательно проводить перед автоматизацией, так как ошибки при его переводе в цифру могут стоить организации лишних несколько десятков, а то и сотен тысяч.

А теперь немного подробнее о том, как провести аудит закупок в своей компании:

Диагностика

Проведите интервью с ответственными лицами и определите цели закупочного процесса. Конечно, если интервью проводит руководство, риск сокрытия фактической ситуации выше, чем при проведении коллегами того же уровня или даже сторонним человеком. Во время интервью определите триггерное событие начала бизнес-процесса и его результаты, сформируйте пул проблем.

Проанализируйте систему мотивации топ- и мидл-менеджмента: в какой части формируются критерии эффективности расходов и включаются ли они в KPI. Таким образом, любые показатели эффективности могут либо мотивировать, либо демотивировать к «рачительным» закупкам.

Формирование выборки и анализ

Сформируйте выборку закупок прошлых лет по направлениям закупок (ТМЦ, услуги), сгруппируйте их по отдельным кластерам.

Так, например, закупочные процедуры по рекламе можно разделить на ATL, BTL и др. направления. Подобная кластеризация позволит выработать единую схему оценки тематических конкурсов.

Проанализируйте и сформулируйте проблемное поле по конкретным закупочным процедурам. Как правило, сначала формируется список точечных проблем, которые получены в рамках интервью:

отсутствие форм заявок или их систематическое игнорирование;
неэффективная система планирования складских запасов или ее полное отсутствие;
формальность или отсутствие регламентов распределения заявок по времени исполнения и срочности;
отсутствие ответственных за заказ и получение закрывающих документов и др.

Далее проводится сам анализ закупочной документации. На этом этапе, помимо технического задания, стоит также посмотреть на «следы» выбора поставщика: все цепочки писем, протоколы переговоров и т.д. Если такие документы в компании отсутствуют, следует более пристально изучить поставщика, который был выбран, и посмотреть, какие были альтернативы. Приверженность одному и тому же поставщику, например, может свидетельствовать о наличии сговора.

Анализ рынка

После ретроспективного анализа проведите анализ рынка, сделайте срез текущей ситуации, опросите поставщиков о ценовой политике прошлых лет для верификации или опровержения полученных гипотез. Составьте расширенный перечень поставщиков и занесите его в единую базу.

Разработка ТЗ на автоматизацию

Проведите расчет финансовой модели по автоматизации и экономическому эффекта от ее внедрения в рамках данного бизнес-процесса. В рамках технического задания структурируются все необходимые элементы: модули автоматизированных маршрутов согласования поставщиков, протоколирования переговоров и фиксации полученных предложений, а также историй взаимодействия с поставщиком в виде приложения к его карточке.

Зачастую выстраивание таких систем происходит на основе кастомизированных платформ, либо уже используемой в компании IT-платформ.

Обновление регламентов и внедрение

Финальный этап – обновление регламентов, подготовка основы для автоматизации. Соберите единые справочники закупаемых товаров и услуг, унифицируйте форму подачи заявки, распределите зоны ответственности, подготовьте должностные инструкции для сотрудников. Проведите итерационные летучки, онлайн-демонстрации и совещания для имплементации.

News_Audit zakupka.jpg

На что обратить внимание при анализе закупок

Начинать лучше со скрининга контрактной базы прошлых периодов – его лучше всего проводить за период в 3-4 года. На этом этапе определите тренд в процессах (например, расширение или сужение пула поставщиков по отдельным видам продукции или услуг) и создайте классификатор типов закупок и возможных заказов в рамках подразделений.

Отдельному направлению закупок – для производства, административных и коммерческих целей – присваивается отдельный номер, который далее дробится на более низкие уровни. Например, в рамках закупок производства номенклатура может делиться на следующие подгруппы: сырье, полуфабрикаты, запчасти, добавки и т.д.

Здесь особенно важно привязать определенные типы заказов к бизнес-подразделениям. Очень часто одни типы закупок свойственны конкретным подразделениям, а другие – почти всем. Например, покупка услуг страхования относится к определенному подразделению, а административные расходы свойственны всем. Такой сравнительный анализ позволяет выявить разночтения или несостыковки в формировании технического задания в рамках одной компании.

Неидеальный бизнес-процесс чреват некорректно сформированным техническим заданием. Так, крупный застройщик проанализировал свои требования к закупаемым инжиниринговым системам и выяснил, что, уточнив определенные спецификации, он может сократить расходы на 7,5%(!).

Немаловажный элемент – своевременность проведения закупок и анализ входящих коммерческих предложений. Проводимые тендерные комитеты, увы, не являются панацей от выбора непрофессионального или неготового к выполнению заказа поставщика: в 50% случаев такие конкурсы либо отменяются (невозможно решиться на выбор), либо выбирается поставщик с наименьшей ценой (хотя бы cost-effective). Важна тщательная предкомитетная подготовка.

Очень часто при смене топ-менеджмента требуется скрининг договорной базы. В нашей практике было немало случаев, когда обнаруживалось, что компания регулярно заключала крупные контракты всего с тремя поставщиками. Часто это указывает на то, что отдел закупок игнорирует анализ рынка. Хотя встречаются и исключения: когда поставщиков на рынке и правда немного — битум, например, далеко не FMCG-продукт.

Если провести аналитику и дополнить техническое задание, то можно увеличить базу поставщиков на 20% и снизить суммарную стоимость закупок на 10-15%.

Так, строительная компания с известным именем поняла потребность в:

ревизии имеющихся остатков ТМЦ – многие из них не были востребованы годами, при этом новые закупались на регулярной основе;
в унификации маршрутов получения закрывающих документов – многие из них терялись и заново создавались по несколько раз чуть ли не ежегодно.

Номенклатура позиций на складе сократилась на 30%, процесс закупки и получения документов ускорился в 3 раза, а процент недополученных в период документов сократился с 40% до 5% (с учетом ошибок контрагентов).