Как давать обратную связь сотруднику

Как давать обратную связь сотруднику

Deep Mind занимается решением проблемы команд, с которыми не удается справиться на уровне бизнес-процессов и стратегии — помогает строить передовую корпоративную культуру с вниманием к состоянию людей, открытой взрослой коммуникацией и не директивным лидерством.

Компания работала с топ-менеджментом Qiwi, помогала создать культуру конструктивной коммуникации для дизайн-департамента Avito, а для сообщества Heg.ai проводит выездные ретриты по развитию осознанности и профилактике выгорания.

Зачем нужна обратная связь

Исследования показывают, что обратная связь — один из самых эффективных способов повысить результативность и качество работы сотрудников. В последнее время все большее число компаний внедряют систему непрерывной обратной связи на обязательном уровне, первыми среди них были Deloitte и Adobe.

При этом по нашему опыту мало кто умеет давать фидбек корректно: без неконструктивной критики, с бережностью и пользой для процесса обучения и изменения. Некорректный фидбек вредит эффективности, и атмосфера в команде легко становится, как сегодня часто не совсем этично говорят, токсичной.

В свежем исследовании 2019 года показали, что обратная связь о неудаче, которая направлена на эго человека, не помогает обучению. Получатель такой обратной связи хуже запоминает, что он или она сделали неправильно и как надо правильно. Есть и другая сторона — обратная связь, не направленная на личность и подчеркивающая успешные действия, как раз лучше способствует обучению.

Информировать коллегу о том, что нужно исправить в работе, важно и необходимо. Однако полезно научиться делать это эффективно и этично.

Культура конструктивной открытости

Мы много помогаем командам работать над развитием коммуникации, так как в новой цифровой экономике передовые команды все яснее осознают, что коммуникация и культура в общем-то и создают компанию.

Когда команды начинают осознавать важность коммуникации и видеть в ней проблемы, возникает понятие «токсичные отношения», с которой они и приходят к различным тренерам и психологам.

Именно на такую «токсичность» и обратят свое внимание эти специалисты. Работа ними приведет к тому, что команде станет морально проще и безопаснее, но на самом деле ее цели не будут реализованы, потому что этот фокус не учитывает бизнес-задач.

В вопросе культуры и коммуникации нельзя просто бороться за все хорошее и против всего плохого. Команда — не сообщество по интересам и не кружок любителей. Команды должны делать качественный продукт и добиваться целей.

В 21 веке сюда добавляется новый нюанс — они должны делать это комфортно и человечно. Без этого возникает текучка и психологический ад. А без результата и цели все может быть приятно и хорошо, но в этом случае компания умрет.

Поэтому мы используем более широкий подход, в котором не только учим сотрудников не травмировать друг друга некорректным фидбеком (это точно важно, правильно и нужно!). Но больший фокус держим на построении новой культуры: конструктивной открытости, честности и прямолинейности.

То есть мы помогаем команде создать привычку общаться таким способом, который является аутентичным именно для этой команды и при этом не вредит личности и не препятствует свободному распространению важной информации. Такая культура в идеале увеличивает эффективность и устойчивость команды или компании.

Потому что в ней недопустимы неконструктивная критика и одновременно деликатное молчание о напряжении или проблеме.

Тогда информация начинает протекать по всем уровням быстро и ясно, не создавая при этом постоянного шлейфа из обид и нерешенных конфликтов. А команда начинает выигрывать на рынке более хитрым способом, нежели в классическом бизнесе: она начинает опережать за счет скорости обучения и адаптации, а не УТП, масштаба или эффективности. Этот контекст важно учитывать стратегически.

Принципы выстраивания новой культуры

Хочу поделиться конкретикой: на какие принципы мы опираемся, проводя воркшопы по коммуникации и фидбеку в ведущих компаниях.

1. Для построения культуры откровенности сотрудники и сотрудницы должны научиться честно и прямо выражать свое мнение

Для этого им необходимо действовать из лучших побуждений и в конструктивной форме. Мы даем фидбек не для того, чтобы уязвить другого, а чтобы помочь продуктивно разобраться со всеми процессами, мыслями, чувствами и поведением. Все это про мотивацию и состояние, из которого дается фидбек. Оба этих фактора настолько тонкие, что их часто не учитывают и не замечают вовсе, однако они крайне значимы.

2. Мы должны фокусироваться не на проблемах, а на целях качественной коммуникации

В командах часто есть проблема с психологической безопасностью, пассивной агрессией и вербальным насилием. Мы можем чрезмерно сфокусироваться на таком поведении людей, так как оно вызывает боль и напряжение. Но важнее фокусироваться на желаемом будущем, которое возможно в культуре откровенности.

Это будущее, в котором команда создает блистательный продукт. Чтобы вырулить туда, люди в командах должны быстрее и понятнее говорить вверх, вниз и по горизонтали о том, что хорошо и что плохо.

3. Мы должны помогать развивать навыки осознанности и саморегуляции

Ключевой принцип конструктивного фидбека заключается в том, чтобы давать его искренне и из чувства заботы. Поэтому мы должны регулярно проверять свое состояние и уровень мотивации. Для этого необходимо научиться обращать внимание на то, что с нами происходит — или развивать практичный навык осознанности.

Что такое навык осознанности? Это навык замечать, что я сейчас чувствую и что происходит в поле моих ощущений. Каково мне в теле, мыслях и эмоциях? Без этого навыка просто невозможно понять свою мотивацию и сложно заметить, в каком состоянии человек, которому вы даете фидбек и насколько он способен услышать его, будет ли он ему полезен в данный момент.

Без непосредственного контакта с собой и другим — вся наша эффективная коммуникация словно чемодан без ручки.

Чем больше сотрудники слышат о том, что им необходимо исправить, тем лучше справляются со своими задачами. Тем меньше подковерных обсуждений и работа при этом значительно ускоряется. Главное — свободно проходящая информация, которая помогает команде рефлексировать над своим опытом и обучаться быстрее других.

У нас сейчас работает около 30 продуктовых дизайнеров. А если взять весь дизайн-департамент, то цифра приближается к 70. Все они умны, талантливы, небезразличны и работают над одним сервисом, который при своих размерах остается единым и консистентным.

Редко в каких задачах можно провести четкую границу, где заканчивается ответственность одного и начинается другая. А это значит, что взаимодействия между коллегами очень много.

В тоже время нас нигде не обучают конструктивному фидбеку: как правильно давать его и как принимать. Складывая первое и второе становится понятно, что залог хорошего продукта и дизайна — умение конструктивно донести свою мысль до коллеги, чтобы возник диалог, в результате которого наши решения станут сильнее.

Обратный подход, которому люди учатся быстрее (он проще и нагляднее) — то самое токсичное поведение. Оно ведет к тому, что даже от полезных по своей сути аргументов люди закрываются и не воспринимают их, при этом страдает общий результат.

Мы верим в талант каждого и часто видим, когда в процессе обсуждения решения на глазах становятся лучше и сильнее. Мы хотим максимизировать этот эффект, однако все это работает при определенной настройке процесса: повышении эмпатии, грамотному формату дачи фидбека, умению его принимать и в целом изменения культурного пространства с «арены гладиаторов» в сторону «конструкторского бюро».

Внешние консультанты

Ускорить и упростить процесс создания новой культуры, в которую также входит привычка давать фидбек определенным образом, поможет внешний фасилитатор или консультант. Грамотный консультант-тренер научит слышать друг друга и выравнивать ожидания от коллег, поможет решить эмоциональные проблемы, созданные старой коммуникативной культурой.

Обычно это важный этап проработки групповых процессов, который необходим для создания новых договоренностей и привычек.

Примером такой работы может быть наш недавний проект в фонде развития предпринимательства, где мы помогали определить вектор развития компании и создать надежный эмоциональный фундамент для этого.

После личной и групповой фасилитации участники команды отметили, что они:

• Стали лучше слышать друг друга;
• Выровняли ожидания друг о друге;
• Не срывались в деструктивный конфликт в напряженные моменты;
• Достигли договоренностей, которых сами ранее не достигали;
• Стали лучше понимать друг друга.

Все это говорит о повышении синхронизации в группе или, если использовать физико-биологические термины, о повышении резонанса. Группа, которая лучше синхронизирована, способна лучше себя координировать. Это очевидно в природе, когда, например, стая уток или гусей изгоняет сородича, который не попадает в такт по частотам звучания.

После интенсивной внешней фасилитации, которая в этом случае заняла у нас почти два месяца, группе обычно нужна поддержка и в дальнейшем: ровно до того момента, когда она сможет усвоить и закрепить новые способы общения и жизни вместе, которые полностью решают изначальную проблему.

9 постулатов эффективной коммуникации

Для формирования привычки мы сами используем короткие постулаты прозрачной и взрослой коммуникации, которые легко запомнить. На них также можно опираться, постепенно развивая культуру в вашей команде.

Учимся давать и получать обратную связь

В деловой среде термином «обратная связь» называют отзыв о том, насколько хорошо сотрудник выполняет свои обязанности и что он может улучшить. В этой статье мы расскажем, как устроена «правильная» обратная связь, как ее давать и получать и как сделать обратную связь важным инструментом своего профессионального и личностного роста.

Прежде всего отметим, что обратная связь – это не критика и не оценка. Хорошая обратная связь — это просто информация о том, как действия сотрудника выглядят с точки зрения руководителя (или коллеги) и какое влияние действия сотрудника оказывают на процесс работы, на общее дело и лично на того, кто дает обратную связь. Идеальная обратная связь дополнительно содержит информацию о том, как выглядит более продуктивное и эффективное действие.

Как давать обратную связь?

Вы уже сейчас можете тренировать этот навык, например, при работе в команде над студенческим проектом. Старайтесь высказываться по конкретной ситуации, не обобщать. Если вам что-то не нравится, критикуйте решение, а не человека. И обязательно опишите желаемую модель поведения. Например, так:

• «На третьем и пятом слайдах данные плохо читаются. Я думаю, график вместо таблицы лучше проиллюстрирует нашу мысль»
• «Когда ты присылаешь сообщения в чат капслоком, мне кажется, что ты на меня кричишь. Я начинаю нервничать и плохо понимаю смысл сообщения. Предлагаю не использовать капслок в рабочем чате»

Положительный отклик не менее важен, чем критическое замечание. Поэтому, если хотите похвалить коллегу или поблагодарить его, говорите не просто «Как классно!», а называйте конкретную вещь, которая вам понравилась или за которую вы испытываете благодарность:

• «Мне очень понравилась визуализация, которую ты придумал»
• «Спасибо за подробный план, стало гораздо понятнее, что мы делаем на этом этапе»

Не откладывайте свою реакцию «на потом». Если вы чем-то недовольны, то накопившееся раздражение может прорваться в самое неподходящее время и помешать продуктивной совместной работе. Если вам хочется похвалить человека, то сделайте это сразу, любому человеку нравится, когда коллеги признают его вклад в общее дело.

Итак, главные признаки качественной обратной связи – конкретность, безоценочность и своевременность.

Как получать обратную связь?

Начинающему специалисту чаще приходится получать обратную связь от старших коллег, и, к сожалению, очень часто к информации добавляется и критическая оценка 😊.

Старайтесь сохранять спокойствие. Да, это трудно и требует усилий и работы над собой. Но именно спокойствие позволит вам внимательно выслушать коллегу и уяснить суть претензий.

Если собеседник неправ, аргументированно объясните, почему вы так считаете.

Если прав, – признайте ошибку и подумайте, как исправить. В следующий раз постарайтесь ее не допустить, тем самым улучшив свои компетенции. Именно такая реакция на обратную связь способствует вашему личному и профессиональному развитию, а также помогает сохранить уважительные отношения с коллегой.

Помните о том, что никто не ждет от вас, что вы будете безупречны. Воспринимайте ситуацию как опыт, чтобы вынести из неё урок и стать лучше.

Как запрашивать обратную связь?

Для начинающего специалиста обратная связь — это важный инструмент развития. Нужно не просто ждать ее от коллег, но и запрашивать самому. Задайте руководителю конкретные вопросы: «Какие у вас есть пожелания к моей работе? По каким критериям будут оценивать мою работу?» Это поможет вам понять требования и не упустить важные аспекты. Вы можете наблюдать, задавать вопросы и просить совета у коллег, клиентов, партнеров и друзей. Вас окружают люди, у которых всегда есть чему поучиться.

Умение грамотно предоставлять и воспринимать обратную связь – важный деловой навык. Используйте этот инструмент в своем профессиональном развитии и оно будет быстрым и успешным!

Как давать правильную обратную связь и принимать критику в свой адрес

С запозданием послушала классный подкаст в тему, делюсь лонгридом и про то, как давать обратную связь коллегам, и про то, как правильно принимать критику (вы же тоже ненавидите, когда вас или вашу команду критикуют?). Топики получились такие:

• зачем и когда давать обратную связь
• как её структурировать
• как проконтролировать, что она сработала
• как запрашивать обратную связь по своей работе
• как принимать критику в свой адрес

Ну и бонусом — особенности обратной связи “по-русски” ��

Зачем давать обратную связь?

• Обратная связь даётся там, где есть хотя бы какое-то взаимодействие (то есть это не обязательно должен быть конфликт).
• Она нужна для того, чтобы скорректировать то, что сотрудник, по нашему представлению, делает не.
• Признательность (“спасибо”) — это тоже хорошая форма обратной связи, про которую все забывают по принципу “всё хорошо — и ладно”.
  С одной стороны, ну зачем нам постоянно говорить опытному сотруднику, что он делает всё правильно? С другой стороны, мы с таким подходом получим ситуацию, как у супружеских пар, которые со временем перестают говорить друг другу, что друг друга любят ��
  Так что при возможности похвалите вашего опытного сотрудника на общекомпанейском митинге, ему будет приятно.

Когда давать обратную связь?

• Чем острее история, тем быстрее надо давать обратную связь. Например, если надо извиниться за сгоряча сказанное на совещании, то это надо сделать сразу.
• Если топик большой или тема сложная, то имеет смысл чуть-чуть отложить разговор и получше подготовиться.

Лично или письменно?

• Если говорить лично, то повышается ценность обратной связи , плюс вам проще будет считывать невербальные сигналы собеседника (например, позу).
• Если человек прямо ну очень эмоциональный и вы знаете, что дальше начнётся истерика, то можно дать обратную связь письменно, а потом follow-up — уже лично.

Общие принципы:

• Не забывайте про правило “негативную обратную связь лично, позитивную при всех”.
• Если вам надо донести и негативный, и позитивный фидбэк, то начинать лучше с позитивного, а критике посвящать максимум 3 пункта, чтобы не демотивировать человека слишком сильно.
• Обязательно дайте коллеге высказаться тоже.
• Разбирайте только конкретные примеры и ситуации. Забудьте обобщения вроде “часто”, “всегда” или “никогда”.
• Используйте фреймворк для обратной связи, о них ниже ��

3 фреймворка, чтобы структурировать обратную связь:

Метод 1: I like, I wish, what if

• Доносим до человека сначала положительный кусок, потом — отрицательный в формате “было бы хорошо, чтобы…”, потом предлагаем по нему конкретику.
• Пример использования: “Мне понравилось, что ты очень воодушевлённо делал презентацию. Но в следующий раз было бы здорово лучше спланировать тайминг. Как насчёт в следующий раз оставить побольше времени на вопросы после презентации?”
• Проблема метода в том, что он сталкивается с нашей славянской ментальностью и вежливые намёки не всегда работают�� Вполне можно получить реакцию “мне тоже понравилось, ты бы хотел? ну хоти дальше!”.

Метод 2: stop, keep, start

• Мы доносим до человека, что ему перестать делать, что продолжить, что начать.
• Вариация этого фрэймворка — это классическое колесо ретроспективы: что продолжить делать, что изменить, что перестать делать, что начать делать нового.
• В целом это самый рекомендуемый метод ��

Метод 3: поведение, контекст и результат

• Мы рассказываем про поведение, которое мы хотим скорректировать у коллеги, к чему оно приводит сейчас и что он мог бы сделать, чтобы это улучшить.
• Метод хорош тем, что есть явно выделенная часть “к чему это приводит” (например, человек постоянно критикует своих коллег и его за это недолюбливают).
• Минус в том, что остаётся возможность спорить на стыках (“почему я душню? я не душню! почему это аффектит людей? это не аффектит”), и разговор затягивается на 5 часов ��‍♀️

Триггеры блока, или почему ваша обратная связь не доходит до человека:

Триггер истины

• Вы смешиваете объективные данные со своей интерпретацией, например: “Ты сказал коллеге “заткнись”, ты грубый” — это факт плюс ваша интерпретация. И с высокой вероятностью у вашего собеседника интерпретация другая, поэтому ваша обратная связь до него не дойдёт.
• В идеале надо говорить о фактах, которые сложно оспорить, и полностью отказаться от обобщений (как раз те самые “часто”, “всегда”, “постоянно” и т.п.)

Триггер отношений

• Когда вы с человеком в натянутых отношениях, вы можете сказать ему правду, но он её не воспримет.
• Самый работающий метод: взять в медиаторы кого-то третьего.
• Если это по каким-то причинам невозможно, то надо попробовать разделить. Например: “Вася про тебя сказал, что ты мало работаешь.” — “Да Вася сам идиот!” — “Давай разделим вещи: есть факт, есть твоё отношение к Васе, сейчас мы обсудим вот это, а попозже вот про это” и т.п.

Триггер самолюбия

• У любого человека в голове есть какая-то картинка о себе. Например, опытный сотрудник может считать себя супер-профессионалом.
• Когда мы даём ему обратную связь, не соответствующую этой картинке, это действует как холодный душ и человек замыкается (“Нет, я остроумный, веселый и клевый, а не душный громкий человек, не дающий людям договорить.”)

Как контролировать, что обратная связь сработала?

• Итак, мы проговорили с сотрудником что ему делать и что не делать, далее дробим это на задачи и обсуждаем на следующей 1:1 встрече.
• Если нет изменений к лучшему, то в явном виде проговариваем важность изменений (“раньше это было просто пожелание, то сейчас — настоятельное” и т.п.).
• Если и дальше нет позитивных изменений — зовём третью сторону, например, HR. С третьим человеком в комнате обычно повышаются и серьёзность, и ставки. Далее действуем по классике “учить — лечить — мочить” ��

Особенности обратной связи “по-русски”

Как сказал один из участников подкаста: немножко поработав в Европе, понимаешь, что наша типичная обратная связь (“ты это сделал здорово, но….”) — это токсично ��

Есть даже такая картинка-сравнение, токсичный кусок как раз последний:

В подкасте посоветовали классную книжку в помощь — “Карта культурных различий” (“The culture map”), вот все ссылки: книга на английском , книга на русском, ключевые идеи, конспект.

Как запрашивать обратную связь по своей работе?

А её надо запрашивать даже если всё хорошо, коллеги вас любят и начальство ценит. Потому что в реальности бывает, что в целом всё хорошо, а в мелочах вы не правы ��

• Не задавайте общие вопросы вроде “оцените, хорошо ли я работаю?”
  Лучше дробить на темы поменьше: “как лично я вам и команде помогаю работать?”, “как вы думаете, чем я занимаюсь?”, “что я делаю полезного?” и т.п.
• Можно сделать интересный срез “ожидания-реальность”.
  Надо сначала самому оценить, а потом опросить коллег или сотрудников, насколько вы помогаете решать проблемы, распределять задачи, проводить митапы и т.п. (добавьте сюда список ваших регулярных задач)
• Если хотите провести анонимный опрос, чтобы коллеги писали всё, что они о вас думают, то важно объяснить зачем нужна анонимность. Например, рассказать, что без анонимных ответов сложно собрать объективные отзывы о работе.

И отсюда мы плавно переходим к следующей теме — про принятие критики в свой адрес ��

Как принимать критику в свой адрес

Главная проблема, когда вас критикуют — это те эмоции, которые у нас возникают на сам факт критики. Например, “они не ценят мои усилия” или “они ко мне плохо относятся и не уважают, раз критикуют”.

Ваша основная задача — вычленить из этой критики ценные вещи

Услышать и среагировать: как и зачем развивать непрерывную обратную связь

1. Поддержание благополучия и «счастья» сотрудников. «Сложно найти и легко потерять» — именно так можно охарактеризовать ситуацию с персоналом на рынке труда. Каждое увольнение обходится работодателю дорого — после приходится заниматься поиском и адаптацией нового человека. Например, при уходе ИТ-специалиста компания теряет сумму, равную двум его годовым окладам.

В текущих реалиях, когда на удаленке ослабевает связь сотрудника с компанией и идет глобальная смена приоритетов и ценностей, удержание персонала можно смело называть одной из основных задач HR-департамента. Однако сохранить сотрудника сложно, если вы не знаете, что его не устраивает. Когда менеджмент затягивает с решением проблем, персонал уходит.

2. Развитие эффективности команд и потенциала каждого сотрудника. Менеджеру по персоналу важно понимать, что происходит с эффективностью и взаимодействием внутри команд. А руководителям департаментов полезно отслеживать ситуацию по каждому сотруднику. Опросы показывают, у кого снижена мотивация, кто перегружен, где происходят конфликты. Видя объективную картинку, можно влиять на продуктивность и помогать коллегам лучше реализовывать себя в профессии.

3. Создание благоприятной для инноваций среды. Открытая корпоративная культура — один их главных трендов на рынке труда. Сотрудникам важно находиться в диалоге с начальством и друг с другом. Благодаря этому они становятся участниками процессов, а не просто исполнителями обязанностей. Сопричастность растет, а вместе с этим — и количество свежих идей для развития бизнеса.

Для автоматизации опросов настроений и обратной связи от сотрудника к сотруднику мы запустили платформу опросов kakdela 360. Она помогает быстро оценивать мотивацию и эффективность сотрудников, показывает проблемные точки в командах и позволяет вам быстро реагировать на них.

На саммите HR Digital 2021 компании hh.ru и London Gates поделились опытом внедрения сервиса:

• Рассказали, зачем и почему пришли к непрерывной и всесторонней обратной связи;
• Как лучше бороться с возражениями сотрудников;
• Как работать с полученными данными.

Опыт hh.ru: когда нужно «бежать» еще быстрее

Марина Львова, директор по организационному развитию hh.ru

«HeadHunter — компания, которой важна обратная связь от сотрудников. Мы хотим слышать каждого, понимать, что человек думает о нашей стратегии, инструментах, как ему работается внутри команды, как он себя чувствует и какие у него есть предложения. Многие инициативы, которые мы реализуем, предложены нашими коллегами.

Много лет раз в год мы проводили «Оценку 360». Самой важной ее частью для нас была социограмма — взаимодействие людей друг с другом. Опрос занимал несколько недель и требовал большого количества усилий от сотрудников. Мы собирали важные для нас данные, но с большой задержкой. Получать обратную связь от сотрудников раз в год для ИТ-компании — критично мало. Реагировать нужно быстро в рамках месяца или квартала. Не залеживать проблему, а исправлять ситуацию и удерживать сотрудников, мотивация которых падает.

Когда появилась платформа kakdela360 — это был прорыв. Мы получили те же социальные связи внутри компании, но в режиме онлайн. Поэтому я начала раскатывать этот сервис на всю компанию. Мотивация сотрудников перейти на новый тип опросов была простой — он экономил время. К тому же я была влюблена в систему, и мне очень хотелось влюбить в нее коллег.

Для меня важно смотреть на компанию целиком. С помощью опросов я получаю цифры и могу посмотреть на ситуацию сверху, а дальше углубиться в аналитику по подразделениям, разным трекам и маркерам. Как директор я смотрю на общие показатели. А лиды команд уже анализируют эффективность команды и отчеты по каждому сотруднику».

Вся обратная связь по сотруднику собирается в его профиле. Здесь можно увидеть оценки, которые ему поставили коллеги, результаты Performance Review и открытые комментарии

Опыт компании London Gates: как развивать культуру доверия в распределенной команде

Юлия Десятникова, основатель центра London Gates Education Group, доктор наук, психолог, бизнес-консультант Алексей Балакирев, директор образовательного центра London Gates в Латвии

«Пять с половиной лет назад мы оказались в точке очень быстрого роста — количество сотрудников резко выросло с 50 до 150. Раньше все сидели на одном этаже и знали, что происходит в компании, а теперь сотрудников много, они находятся в разных офисах и странах. Мы поняли, что нужно искать инструмент, который позволит охватить всех и даст оперативное понимание, в какую сторону смотреть и какие решения по персоналу принимать. Стали искать инструменты и нашли kakdela.

Параллельно с внедрением сервиса мы решили повернуть нашу корпоративную культуру в сторону радикальной прямоты. Во время быстрого роста поняли, что наш тип корпоративной культуры — разрушительная эмпатия. Когда все вовлечены, друг друга любят, поэтому говорят только хорошее, чтобы не обидеть коллегу. В долгосрочной перспективе такой подход непродуктивен. Мы стали работать над этим вместе с запуском опросов.

Из книги «Радикальная прямота. Как управлять, не теряя человечности», Скотт Ким

Нам нужно было дать базовое знание, что такое конструктивный фидбэк, что человек может чувствовать, получая его, как обходится с этими чувствами.

Чтобы сотрудники заполняли опросы, мы рассказывали, зачем это нужно и как это помогает компании принимать правильные решения и влияет на общие показатели. Объяснения мы подкрепили общими встречами, где обсуждали фидбэк. Проговаривали, что будем менять, а где перемены невозможны. Коллеги увидели, что их мнение влияет на курс компании и заполняемость вопросников выросла.

Для нас опросы — это возможность померить «температуру по больнице» или в каком-то конкретном подразделении практически в режиме реального времени. Мы смотрим все: что изменилось, когда мы повысили зарплату или поставили кактус в комнату, как это влияет на вовлеченность сотрудников (нажмите на изображение, чтобы увеличить его).

Кроме оценок и ответов сотрудников на опросы настроений и вовлеченности, HR получает подробные отчеты с трендами и визуализацией данных

Поскольку в компании работает меньше 400 человек, мы смотрим на каждого отдельного сотрудника. Нам важна траектория человека в компании — рост или падение показателей и что происходило с ним в этих точках. При этом мнение высказывается не руководителем, а коллегами. И у нас есть возможность посмотреть, кто какой вклад вносит в его оценку.

Раз в месяц результаты разбираются топ-менеджментом. Мы получаем отчет, в котором есть всё необходимое целиком по компании, каждому филиалу и каждому сотруднику. Например, когда мы видим, что показатели эффективности сотрудника начали стремительно падать, мы смотрим на причины. Возможно, у человека невыносимая нагрузка или «расстрельная» должность, когда нужно прийти и поддержать его своим авторитетом.

Оценка сотрудников друг другом проходит по шкалам «Навыки» и «Работа в команде». Среднее значение оценок определяет его место в общем рейтинге. С помощью визуализации данных HR может следить за падающими и восходящими рейтингами и быстро определять low- и top-перформеров

Данные, которые мы получаем, — это звонок, сигнал, что нужно посмотреть на ситуацию более глубоко и комплексно. Мы начинаем исследовать, а после принимаем взвешенное решение».

Что нужно знать, если вы задумались о внедрении непрерывной обратной связи в компании

Когда стоит внедрять обратную связь?

• Когда люди уходят и нет явного понимания, как этого избежать.
• Когда вы уже прислушиваетесь к сотрудникам, но вам не хватает данных.
• Когда руководители уже проводят встречи one to one и нуждаются в системных показателях.
• Когда вы растите эффективность сотрудников, но пока локально.
• Когда вы формируете кадровый резерв, но ориентируетесь только на ревью лидов или отстающее 360.

Как работать с возражениями?

#1. Быть откровенными и открытыми с сотрудниками.

#2. Знать ответы на эти вопросы и постоянно рассказывать командам:

• Зачем вашей компании обратная связь?
• Чего вы ждете от сотрудников?
• Как будете работать с результатами?

А также не забыть добавить щепотку обучающих сессий.

И реальную работу с результатами, чтобы сотрудники видели, что их слышат.

Как работать с результатами?

#1. Быть открытыми с руководителями и сотрудниками.

#2. Внимательными ко всем проблемам, о которых говорят сотрудники.

#3. Честными на всех уровнях.

Для кого полезны отчеты?

Для руководителей HR-департамента, топ-менеджмента компании. Они смотрят общие отчеты по командам и дашборды по сотрудникам, у которых растет или снижается эффективность.

Для менеджеров по персоналу. Они собирают более подробную аналитику по отдельным сотрудникам, конфликтным зонам.

Для лидов команд и/или руководителей отделов. Они смотрят отчет настроений по своим командам и детально анализируют сотрудников, изменения их эффективности и прямую обратную связь, чтобы предоставить полезный фидбэк один на один и оперативно отреагировать, если что-то идет не так. С помощью этого отчета лид может корректировать свой подход к управлению. Плюс в обычных условиях руководителю крайне трудно узнавать, что о его сотруднике думают коллеги из других команд, а здесь он получает честную и быструю обратную связь.

Читайте также

Вакансии дня

HeadHunter

Новости и статьи

Сервисы для соискателей

Молодым специалистам

• Уведомления в мессенджер

Сегодня на сайте 1433424 вакансии , 64773594 резюме , 2044324 компании и за неделю 4095383 приглашения