Какие финансовые планы утверждаются в настоящее время как закон

Финансовое планирование – что это и зачем нужно

Финансовый план – это документ, который помогает понять физическому или юридическому лицу, сколько ему нужно денежных ресурсов для осуществления поставленных целей и задач. Финансовое планирование целесообразно как на этапе открытия бизнеса, когда необходимо оценить совокупные издержки на запуск проекта, так и во время активного развития компании, когда требуется четко спланировать поступления и затраты в течение года, квартала или конкретного проекта.

Люди ошибочно полагают, что бюджетирование – это то направление работы, которое актуально только для бизнеса. Но по факту есть личное финансовое планирование, которое помогает обычным семьям эффективно и рационально использовать свои деньги. Далее расскажем о том, что такое финансовое планирование, для каких целей его можно использовать и как правильно составить такой план.

Что такое финансовое планирование

Финансовое планирование – это один из инструментов, который позволяет разрабатывать цели и задачи предприятия или человека на краткосрочную или долгосрочную перспективу с утверждением конкретных действий по их достижению. Другими словами, финансовое планирование на предприятии позволяет понять, чего хочет компания и как она сможет этого добиться.

В обществе бытует заблуждение, что финансовое планирование похоже или равно бухгалтерскому учету. Но это не так. Бухгалтерский учет предназначен для отражения фактически произведенных хозяйственных операций, которые подтверждены документально. Например, реализация готовой продукции поставщику, оприходование товарно-материальных ценностей, выплата заработной платы сотрудникам.

Финансовое планирование предполагает иной подход. В план закладываются возможные операции и действия, но не факт, что они реально произойдут в том объеме, который отражен на бумаге. Долгосрочные бюджеты подлежат корректировке с учетом современных реалий.

Можно ли работать без финансового плана? Теоретически можно, никто не вправе запрещать вести бизнес без такого направления работы. Это как экскурсия в чужом городе. Кто-то может запретить приезжему человеку посетить достопримечательности без карты? Нет, но риски того, что он не посетит нужное ему место, огромно. Так и здесь, деятельность компании без финансового планирования сопряжена с рисками.

Виды финансового планирования

Финансовое планирование можно разделить на несколько видов по разным критериям. Например, в зависимости от такого критерия, как время, можно выделить несколько видов финансового планирования:

1. Стратегическое. Цели и задачи формируются исходя из долгосрочного периода – сроком на 5–7 лет. Есть финансовые планы и на 10–15 лет. Примером является план стратегического развития, программа финансирования инвестиционных направлений деятельности.
2. Текущее или краткосрочное. Предполагается, что план формируется на текущий год. Один из наиболее популярных вариантов. Он формируется исходя из документа, который разработан на долгосрочную перспективу. Например, план доходов и поступлений на год, план прибыли и убытков.
3. Оперативное. План формируется только на несколько месяцев вперед. Он включает программы бюджетирования как по всему объекту в целом, так и по отдельным участкам в частности. Как правило, это поквартальные программы. Например, ежемесячный план реализации, еженедельный календарь закупок сырья и материалов.

В любом случае все три варианта планирования взаимосвязаны и зависимы друг от друга. Достижение стратегических целей и задач возможно только при адекватном управлении оперативными бюджетами.

Но важно понимать, что финансовое планирование может осуществлять любой субъект – как физическое, так и юридическое лицо. Поэтому разделяют личное финансовое планирование и планирование на предприятии.

Личное финансовое планирование

Такой инструмент позволяет каждому человеку рационально распределять свои ресурсы. Плюс индивидуальный или семейный бюджет определяет слабые места, находит возможные резервы или четко указывает на то, что необходимо найти дополнительные источники дохода.

Уже доказано, что человек обязательно должен контролировать свои расходы и доходы. И если раньше это требовало больше времени, то сейчас существует масса дополнительных девайсов и программ. Мобильные приложения банков самостоятельно формируют аналитические отчеты и строят графики.

В общем виде личный финансовый план формируется за счет трех действий:

1. Определение цели. Нужно понять, для чего это необходимо конкретному человеку. Например, для приобретения собственной недвижимости, хорошего отпуска, покупки нового автомобиля. Цель должна быть в любом случае, иначе человек не имеет стимула для накопления и рационального использования денег.
2. Подсчет текущих доходов, расходов, накоплений. Важно понять, куда расходуются средства, сколько денег нужно отложить на реализацию мечты, почему невозможно накопить на конкретную покупку. На этом этапе формируется четкая картина ресурсов всей семьи или конкретного человека, определяются слабые места.
3. Оптимизация бюджета. Одна из главных задач, для чего в принципе и формируется сам финансовый план. Человек должен понять, где он может сэкономить, а где – дополнительно заработать. Например, накопления можно хранить не в кошельке, а инвестировать в ценные бумаги или депозит.

Так, человек желает приобрести автомобиль, стоимость которого составляет 600 тысяч рублей. Сроки выполнения такой цели – 4–5 лет. Он понимает, что при этом ему необходимо в год откладывать около 120 тысяч рублей или 10 тысяч рублей в месяц. Уровень его дохода составляет 85 тысяч рублей. Теоретически он может откладывать такую сумму, но до этого времени у него оставалось только 7 тысяч рублей ежемесячно для накоплений. Остальное уходило на жизнь.

Именно финансовое планирование должно выявить резервы, помочь найти варианты, на чём можно сэкономить, на что тратить меньше, чтобы откладывать от 10 тысяч рублей ежемесячно.

Финансовое планирование на предприятии

План финансовой деятельности на предприятии упрощенно имеет такие же цели и задачи, как и бюджет для одного человека. Только содержит он больше составляющих, чем программа расходов и доходов для конкретного физического лица.

Какие составляющие подразделы должны быть в финансовом плане предприятия:

1. План доходов и расходов. Предполагается, что документ будет включать в себя ожидаемый уровень доходов и расходов фирмы за конкретный отчетный период. При этом важно представлять информацию детализировано, с учетом всех направлений деятельности, выпуска различных товаров, услуг. В глобальном понимании такой раздел позволяет определить, какой размер чистой прибыли сможет получить предприятие и будет ли деятельность рентабельной.
2. План денежных поступлений и выплат. Определяет ключевые источники поступлений и расходования ресурсов. Прописываются различные варианты работы предприятия: производственная, финансовая, инвестиционная деятельность. Также отражается информация о кредитах, займах, расчетах с дебиторами, кредиторами, другими контрагентами.
3. Балансовый план. Определяет эффективность работы компании с учетом тех направлений работы, которые запланированы изначально. Он показывает, насколько меняются ключевые показатели деятельности предприятия.

Это основные составляющие финансового плана, без которых невозможно эффективно составить бюджет компании. Но никто не ограничивает бизнес в том, как осуществлять такую работу. При формировании этого документа необходимо учитывать множество особенностей:

• организационно-правовую форму;
• вид деятельности;
• наличие филиалов и отделений;
• объемы привлеченных ресурсов;
• количество различных направлений работы предприятия и т. д.

В любом случае финансовый план расходов, доходов, иных направлений деятельности – это достаточно сложный вид работы. Чтобы сформировать документ, соответствующий реальности, необходимо получить точную и реальную информацию от разных структурных подразделений.

Как составить финансовый план

Перед тем как составить финансовый план, необходимо определить, кто будет отвечать за такую задачу. Здесь есть несколько вариантов:

1. Непосредственно финансист. Такой вариант возможен только на небольших предприятиях. Он будет сам общаться с представителями структурных подразделений, обобщая полученную информацию.
2. Начальник финансового отдела. Он будет оценивать точность и корректность представленных ему данных. При этом за каждый участок планирования ответственность будет нести сотрудник финансового отдела, отвечающий за конкретный участок работы.
3. Директор по финансовому планированию. Каждый начальник структурного подразделения будет самостоятельно разрабатывать план доходов и расходов по своему участку работы. Итоговый результат для обобщения будет предоставляться директору. Но чтобы начальник подразделения смог выполнить свою функцию, он будет отдавать распоряжения сотрудникам иных подразделений.

Далее расскажем более подробно о том, как выглядит алгоритм финансового планирования на предприятии.

Постановка целей

Нужно понять, как предприятие будет работать дальше. Определяются ключевые цели и задачи бизнеса. Например:

• стоит ли развивать деятельность и открывать еще одно отделение;
• нужно ли сокращать штат сотрудников для оптимизации работы;
• планирует ли компания выходить на международный рынок;
• желает ли предприятие приобрести дополнительные производственные мощности.

Таких вопросов может быть множество. Их перечень определяет высшее руководство. Если речь о текущем планировании, тогда цели и задачи формируются исходя из стратегических целей.

Анализ текущей финансовой ситуации

Здесь сопоставляют долгосрочные задачи, выполнение которых запланировано в текущей перспективе, и реально существующее состояние бизнеса. Например, компания планировала завоевать в течение трех лет новый международный рынок. Но сейчас она четко понимает, что в рамках пандемии не может это сделать. И тогда она корректирует свои долгосрочные намерения, вносит соответствующие инициативы в текущий план.

На момент формирования текущего плана учитываются такие показатели, как:

• рентабельность;
• ликвидность;
• автономность;
• объем собственных и заемных ресурсов;
• темпы прироста показателей чистой прибыли, выручки от реализации и расходов бизнеса и т. д.

Оптимизация расходов

Оптимизация осуществляется не всегда. Если компания понимает, что она может работать так, как работала раньше, то оптимизировать ей ничего не нужно. Но в рамках кризисных и чрезвычайных ситуаций такая потребность может возникнуть. И тогда необходимо понять, какие резервы можно использовать, чтобы снизить расходы. Например, сократить штатную численность персонала, перевести часть бизнес-процессов на аутсорсинг, найти более дешевые источники сырья для производства. Главное, чтобы при поиске таких вариантов не страдало качество готовой продукции.

Поиск дополнительных источников дохода

Дополнительный доход – это всегда плюс для бизнеса. Но, как правило, большинство компаний рассматривают только один вариант увеличения прибыли – это рост продаж. Мало кто готов исследовать новые направления работы, вкладывая деньги в инвестиционные и финансовые активы. А именно такие варианты помогают качественно изменить доходность бизнеса. Мировые гиганты и корпорации поглощают и завоевывают рынок посредством дифференциации бизнеса. Никто не останавливает свое развитие на одном производстве или продаже.

Разработка стратегии достижения целей

После того как определены возможные источники дополнительной доходности и оптимизации расходов, четко расписываются задачи по их достижению. Например, если компания желает снизить себестоимость изделия и сократить издержки, то она прописывает детализированные цели. В них учитывается, сколько времени и ресурсов нужно для достижения поставленной задачи.

В итоге финансовый план – это программа достижения различных финансовых целей и задач с учетом интересов физического или юридического лица. Он необходим для того, чтобы понять – достаточно ли ресурсов имеется у субъекта для реализации конкретного действия и что нужно предпринять, чтобы изменить ситуацию.

Организация финансового планирования и бюджетирования

В чем заключается сущность финансового планирования и прогнозирования?

Финансовое планирование — деятельность экономически активного субъекта (предприятия, государственной структуры, банка, НКО), связанная с распределением денежных средств в соответствии с его актуальными потребностями. Финансовое планирование предполагает выстраивание алгоритма расходования текущих финансовых средств, а также тех, которые переходят в распоряжение экономически активного субъекта в соответствии с аналитическими расчетами (либо исходя из текущих контрактов, ассигнований, инвестиций и иных надежных источников).

Финансовое планирование имеет следующие основные признаки:

• определение конкретного периода, в рамках которого предполагается осуществление необходимых операций с капиталом;
• определение целевых статей расходов и доходов, а также графика их осуществления;
• определение расчетных показателей, отражающих размер доходов и расходов (валют, единиц измерения объема, количества).

В свою очередь, финансовое прогнозирование — деятельность экономически активного субъекта, которая также связана с распределением денежных средств в корреляции с его потребностями, однако соответствующий алгоритм расходования капитала при прогнозировании выстраивается исходя из предполагаемого дохода, не подкрепленного надежными источниками. Таковым может быть, к примеру, рост выручки вследствие ожидаемых валютных колебаний либо роста биржевых цен на тот или иной товар, экспортируемый организацией.

Основные признаки финансового прогнозирования будут существенно отличаться от отмеченных нами выше и характеризующих планирование в силу того, что неопределенность в источниках доходов не позволяет определить целевые статьи расходов. Выстроить график доходов и расходов также в этом случае проблематично. Однако, как и в случае с финансовым планированием,прогнозирование обычно применяется в отношении конкретного периода осуществления предполагаемых операций с капиталом, а также допускает задействование расчетных показателей.

Что представляет собой бюджетирование как инструмент финансового планирования?

В ряде случаев наряду с термином «финансовое планирование» в экономической теории, а также в практике менеджмента используется понятие финансового бюджетирования. Это вполне объяснимо. Дело в том, что бюджетирование, в соответствии с одной из трактовок данного термина, правомерно рассматривать как один из компонентов финансового планирования. Главный его критерий — определение и утверждение экономически активным субъектом различных статей доходов и расходов предприятия, определение последовательности, структуры либо графика их исполнения. Соответствующий график может формироваться в виде бюджета или, например, сметы.

Под бюджетированием может также пониматься технология или инструмент финансового планирования, с помощью которых осуществляется анализ расчетных и фактических финансовых показателей. Данная технология предполагает проведение работы сразу в нескольких направлениях. А именно:

• в области разработки пунктов финансового плана;
• в области их исполнения;
• в области контроля над исполнением пунктов финансового плана.

Данная трактовка понятия бюджетирования применяется экономистами при разработке сценариев сбора, анализа и интерпретации финансовой информации, позволяющей отразить динамику движения капитала на предприятии, расходования и пополнения ресурсов, статистику наиболее расходных и доходных статей. Данная информация может запрашиваться собственниками, инвесторами, банками.

Как соотносятся финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

Попробуем резюмировать, как соотносятся между собой финансовое планирование и бюджетирование.

Главное, что следует отметить, — термин «бюджетирование» имеет 2 основные трактовки:

• более узкую — когда под таковым понимается компонент финансового планирования, представляющий собой деятельность экономически активного субъекта по составлению бюджетов и смет, отражающих доходы и расходы;
• более широкую — когда под бюджетированием понимается комплексная технология или инструмент финансового планирования, предполагающие работу с информацией, отражающей различные хозяйственные процессы.

В зависимости от текущих задач финансового менеджмента может применяться либо первый, либо второй подход к пониманию сущности бюджетирования.

Является ли бюджетирование неотъемлемым компонентом финансового планирования?

Как правило, финансовое планирование обязательно включает бюджетирование, поскольку определение целевых статей доходов и расходов в процессе соответствующего направления деятельности менеджмента является одним из главных признаков финансового планирования. Более того, в большинстве случаев допустимо рассматривать в едином контексте финансово-бюджетное планирование и прогнозирование.

Вместе с тем для того, чтобы алгоритм управления капиталом был полноценным, финансовое планирование требует дополнения иными компонентами. Их удобнее всего рассмотреть в корреляции с основными принципами финансового планирования.

Каковы основные принципы финансового планирования в организации?

Современные российские эксперты выделяют следующий перечень ключевых принципов:

• обоснованность;
• системность;
• сбалансированность;
• прозрачность.

Рассмотрим их специфику, а также особенности соответствующих им компонентов финансового планирования подробнее.

Принцип обоснованности предполагает утверждение тех статей расходов, что отражают объективные потребности бизнеса, а также тех статей доходов, которые подтверждаются юридическими гарантиями либо данными объективного расчета. Те издержки, что не нужны бизнесу или необязательны в рамках периода, соответствующего финансовому плану, должны исключаться либо получать статус второстепенных. В свою очередь, доходы, извлечение которых не гарантировано, также не должны рассматриваться как обязательный элемент финансового плана.

Следование принципу системности в финансовом планировании предполагает определение статей расходов, которые формируют общность издержек, так или иначе связанных между собой и призванных становиться логическим элементом инвестиционной политики фирмы. В эффективной организации крайне редко бывает так, что какая-либо статья расходов не связана с другими, хотя бы с точки зрения направленности на решение общих задач бизнеса.

Финансовые планы должны выстраиваться сбалансировано с точки зрения нахождения оптимального соотношения реальных потребностей фирмы и тех ресурсов, которыми она располагает. Еще один аспект сбалансированности — проработанность сценариев появления различных дисбалансов в бизнес-модели фирмы, продиктованных, к примеру, внешними факторами.

Финансовое планирование должно быть прозрачным для всех участвующих в его формировании субъектов и иных заинтересованных лиц. Прозрачность может выражаться в аспекте наличия полного доступа к цифрам, указываемым в статьях доходов и расходов, к методам их определения, интерпретациям данных методов — чтобы все, кто участвует в финансовом управлении компанией, понимали, чем обусловлена структура того или иного финансового плана.

Таким образом, бюджетирование как процесс составления статей доходов и расходов, а также как один из неотъемлемых в большинстве случаев элементов финансового планирования дополняется перечнем методов, которые:

• направлены на выявление обоснованности статей доходов и расходов;
• позволяют оценить качество следования принципу системности при выстраивании финансовых планов;
• позволяют формировать сбалансированные финансовые планы;
• позволяют обеспечить прозрачность формирования финансовых планов.

Рассмотрим подробнее специфику соответствующих методов, одновременно сопоставляя их со спецификой финансового прогнозирования.

Основные методы финансового планирования и прогнозирования

Итак, выше мы определили 4 основные группы методов, которые следует рассматривать как неотъемлемые элементы финансового планирования.

Первой группе методов — тех, что направлены на выявление обоснованности статей доходов и расходов фирмы, — могут соответствовать:

• расчетная аналитика;
• нормирование (как правило, не используется при прогнозировании);
• статистика.

С помощью расчетно-аналитических и статистических инструментов экономически активный субъект определяет ключевые и второстепенные статьи доходов и расходов, а посредством нормирования — фиксирует предельные значения издержек по каждой из статей.

Ко второй группе методов — тех, что предназначены для обеспечения следования принципу системности, — можно отнести:

• экономический анализ;
• экстраполяцию;
• финансовую математику.

Задействуя экономический анализ и финансовую математику, экономический субъект исследует на предмет сбалансированности текущие финансовые планы. Используя экстраполяцию, финансист может улучшить критерии оценки системности планов за счет использования данных, отражающих эффективность планирования в предыдущие периоды.

Третья группа методов финансового планирования — тех, что направлены на выстраивание сбалансированных финансовых планов, — может включать:

• балансовый расчет;
• моделирование (один из базовых при прогнозировании);
• многовариантность расчетов.

Используя метод балансового расчета, экономический субъект определяет идеальные сценарии соотношения доходов и расходов в рамках тех или иных отчетных периодов — на теоретическом уровне. Моделирование и многовариантность расчетов призваны приблизить данную теорию к практике.

К четвертой группе методов финансового планирования — тех, что направлены на обеспечение прозрачности выстраивания планов, — можно отнести:

• правовую экспертизу документооборота;
• экспертную оценку инфраструктуры документооборота;
• внутрикорпоративные коммуникации.

Посредством правовой экспертизы источников, используемых при финансовом планировании, экономический субъект определяет уровни доступа к ним со стороны тех или иных сотрудников фирмы. Задействуя экспертную оценку инфраструктуры документооборота, финансист определяет, насколько оперативно и эффективно с точки зрения трудозатрат и расходования иных значимых ресурсов такой доступ может быть реализован. Внутрикорпоративные коммуникации — общение с подчиненными, анкетирование, планерки — позволят выяснить, как идет освоение работы с документами при имеющейся инфраструктуре и уровнях доступа на практике.

Как правило, в прогнозировании данные методы не задействуются, так как перед сотрудниками фирмы не ставится каких-либо практических задач. Прогнозы используют сами финансисты.

Основные этапы финансового планирования

Давайте рассмотрим, в рамках каких этапов осуществляется организация финансового планирования на предприятии. Есть большое количество подходов к их определению. Многие современные российские специалисты предпочитают придерживаться концепции, по которой правомерно выделять 3 этапа:

• стратегический;
• тактический;
• оперативный.

В рамках стратегического этапа планирования формируются финансовые планы на долгосрочную перспективу, как правило, на несколько лет. Прорабатываются концептуальные основы работы предприятия, ключевые цели, задачи бизнеса. Бюджетирование на данном этапе планирования выполняет не слишком важную функцию: в источниках, в которых фиксируются бюджеты и сметы, информация по статьям доходов и расходов отражается, как правило, довольно поверхностно. Главная роль в составлении стратегических финансовых планов обычно принадлежит собственникам и топ-менеджерам компании.

Тактическое планирование, в свою очередь, предполагает формирование финансовых планов на среднесрочную перспективу, чаще всего в пределах года. Прорабатывается содержание отдельных корпоративных проектов, конкретных направлений развития предприятия. Главную роль в формировании тактических финансовых планов, как правило, играют менеджеры среднего звена — руководители отделов, подразделений. Однако может потребоваться согласование соответствующих планов на уровне топ-менеджеров и собственников фирмы.

Оперативное финансовое планирование предполагает проработку краткосрочных алгоритмов управления капиталами компании, обычно в пределах квартала. Бюджетирование на данном этапе выполняет важнейшую функцию — статьи доходов и расходов в рамках оперативного планирования определяются как можно более детально и локализовано. Главную роль в оперативном планировании играют рядовые сотрудники, которые в ряде случаев намного лучше своих руководителей разбираются в тонкостях локальных бизнес-процессов. Роль менеджеров опять же может сводиться к утверждению соответствующих планов.

Внутрифирменное финансовое планирование (на предприятии на примере завода)

Рассмотрим, каким может быть сценарий практической реализации планирования, на примере завода.

Первый этап финансового планирования, если придерживаться концепции, которая рассмотрена нами выше, — стратегический. В его рамках руководство завода:

• определяется с источниками инвестиций на весь срок реализации плана;
• утверждает коэффициенты дивидендов, которые предполагается извлекать в течение соответствующего срока;
• утверждает целевые темпы развития бизнеса (рост, стабилизация, сворачивание производства, постепенный вывод фирмы с рынка), а также ключевые факторы, определяющие данный выбор.

Поскольку экономическим субъектом в нашем примере выступает завод, то перечисленным выше пунктам могут соответствовать следующие показатели:

• инвестиции — кредитные средства в рамках государственной программы импортозамещения;
• среднегодовой коэффициент дивидендов — 30%;
• темпы развития бизнеса — рост за счет освоения новых рынков в Северо-Западном федеральном округе.

Узнать больше об особенностях расчета дивидендов в бизнесе вы можете в статьях:

• «Особенности расчета дивидендов для определения налога на прибыль»;
• «Порядок расчета дивидендов при УСН».

На тактическом этапе компетентные сотрудники предприятия:

• формируют необходимую документальную базу для бюджетирования на соответствующем уровне — например, если тактический план строится на год, то это могут быть внутрикорпоративные планы прибыли и убытков, движения денежных средств, баланса;
• утверждают перечень задействуемых методов финансового планирования, выстраивают инфраструктуру, необходимую для их реализации;
• составляют необходимые разъяснения и инструкции для специалистов, ответственных за реализацию тактического этапа финансового планирования.

В свою очередь в рамках оперативного планирования компетентные сотрудники завода, как мы отметили выше, особенно активно задействуют методы бюджетирования, поскольку в данном случае важна детализация хозяйственных процессов. Работа в данном направлении главным образом связана с разработкой различных типов документации. В основном это источники, используемые с целью:

• планирования и учета балансов, проводок, смет;
• планирования и учета кредитных обязательств, как правило, промышленные предприятия активно занимают средства в целях инвестирования в основные фонды;
• планирования и учета валютных сделок, эмиссии — деятельность промышленных компаний часто связана с экспортом и импортом, выпуском акций.

Данные документы, таким образом, призваны транслировать на уровень локальных хозяйственных процессов те показатели, что определены на тактическом этапе планирования.

Какие финансовые планы утверждаются в настоящее время как закон

(в ред. Федерального закона от 26.04.2007 N 63-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

1. Проект бюджета составляется на основе прогноза социально-экономического развития в целях финансового обеспечения расходных обязательств.

2. Проект федерального бюджета и проекты бюджетов государственных внебюджетных фондов Российской Федерации составляются в порядке, установленном Правительством Российской Федерации, в соответствии с положениями настоящего Кодекса.

Проект бюджета субъекта Российской Федерации и проекты бюджетов территориальных государственных внебюджетных фондов составляются в порядке, установленном высшим исполнительным органом субъекта Российской Федерации, в соответствии с положениями настоящего Кодекса и принимаемыми с соблюдением его требований законами субъектов Российской Федерации.

(в ред. Федерального закона от 14.04.2023 N 128-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Проект местного бюджета составляется в порядке, установленном местной администрацией муниципального образования, в соответствии с настоящим Кодексом и принимаемыми с соблюдением его требований муниципальными правовыми актами представительного органа муниципального образования.

3. Проект федерального бюджета и проекты бюджетов государственных внебюджетных фондов Российской Федерации составляются и утверждаются сроком на три года — очередной финансовый год и плановый период.

4. Проект бюджета субъекта Российской Федерации и проекты территориальных государственных внебюджетных фондов составляются и утверждаются сроком на три года — очередной финансовый год и плановый период.

Проект бюджета муниципального района, проект бюджета муниципального округа, проект бюджета городского округа, проект бюджета городского округа с внутригородским делением, проект бюджета внутригородского района составляются и утверждаются сроком на один год (на очередной финансовый год) или сроком на три года (очередной финансовый год и плановый период) в соответствии с муниципальными правовыми актами представительных органов муниципальных образований, если законом субъекта Российской Федерации, за исключением закона о бюджете субъекта Российской Федерации, не определен срок, на который составляются и утверждаются проекты бюджетов муниципальных районов, муниципальных округов, городских округов, городских округов с внутригородским делением, внутригородских районов.

(в ред. Федеральных законов от 29.11.2014 N 383-ФЗ, от 01.10.2020 N 311-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Проект бюджета городского, сельского поселения составляется и утверждается сроком на один год (на очередной финансовый год) или сроком на три года (очередной финансовый год и плановый период) в соответствии с муниципальным правовым актом представительного органа городского, сельского поселения.

(в ред. Федерального закона от 29.11.2014 N 383-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

П. 4 ст. 169 (в ред. ФЗ от 28.12.2022 N 562-ФЗ) применяется к правоотношениям, возникающим при составлении и исполнении бюджетов бюджетной системы РФ, начиная с бюджетов на 2023 г. (на 2023 г. и на плановый период 2024 и 2025 гг.).

Проект бюджета внутригородского муниципального образования составляется и утверждается сроком на один год (на очередной финансовый год) или сроком на три года (очередной финансовый год и плановый период) в соответствии с муниципальными правовыми актами представительных органов муниципальных образований, если законом субъекта Российской Федерации — города федерального значения Москвы, Санкт-Петербурга или Севастополя, за исключением закона о бюджете субъекта Российской Федерации — города федерального значения Москвы, Санкт-Петербурга или Севастополя, не определен срок, на который составляется и утверждается проект бюджета внутригородского муниципального образования.

(абзац введен Федеральным законом от 28.12.2022 N 562-ФЗ)

В случае, если проект местного бюджета составляется и утверждается на очередной финансовый год, местная администрация муниципального образования разрабатывает и утверждает среднесрочный финансовый план муниципального образования.

Главное о финансовом планировании: зачем оно нужно и как компании планируют бюджеты

Какие методы используют, чтобы составить финплан? Как с планированием связаны баланс, cash flow и P&L? Какие специалисты за это отвечают?

Иллюстрация: Campaign Creators / Unsplash / Bass / Rawpixel / Annie для Skillbox Media

Александр Орлов

Основатель консалтинговой компании Orlov.Finance. Более 10 лет — финансовый директор как в больших международных компаниях, так и в небольших стартапах. Спикер курса «Финансы для предпринимателя» в Skillbox.

Фото: личный архив Александра Орлова

Без финансового плана все решения бизнеса становятся более рискованными. Можно упустить возможности или сделать много ошибок и прогореть. Поэтому основы управления финансами важно понимать и менеджерам, и маркетологам, и тем более предпринимателям.

О базовых терминах и подходах к финансовому планированию — в стартовом гайде.

и какие задачи оно решает составить финансовый план
• Как проходит подготовка финансового плана поэтапно и как его составить с помощью финансового моделирования
• Как часто нужно обновлять финплан специалисты по финансовому планированию

Что такое финансовое планирование и для чего оно нужно бизнесу

Финансовое планирование — управление доходами и расходами компании или проекта. Деньги распределяют между направлениями работы, а потом составляют финансовый план.

Это нужно, чтобы обеспечить финансирование деятельности компании. Руководство должно понимать, хватит ли у компании денег, чтобы осуществить все проекты и выполнить все запланированные задачи.

Допустим, компании нужно нарастить выпуск продукции. Сейчас она производит товаров с общей стоимостью 10 миллионов рублей, а хочет — на 100 миллионов. Для этого ей нужно построить новую производственную линию: найти помещение, отремонтировать его, закупить станки. У компании на счетах 20 миллионов рублей. Хватит ли ей денег, чтобы достичь цели? Ответ компания получит после составления финансового плана.

Результат может быть таким: «Да, у нас есть все ресурсы, которые нужны для проекта». Или: «Сейчас ресурсов нет, нужно искать внешнее финансирование. Например, брать кредит, искать инвестора или договариваться с поставщиками об отсрочках».

Финансовое планирование бывает краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное.

Краткосрочное финансовое планирование

Обычно это планирование на несколько недель, максимум — на месяц. В этом случае финансовый план — просто подробный список расходов и планируемых поступлений в конкретный период.

Все эти расходы — например, на зарплаты, аренду, услуги поставщиков — заранее известны компании. Поэтому, чтобы спланировать финансы на короткий период, нужно просто собрать список расходов и определить, хватит ли у компании денег на платежи с учётом плановых поступлений. Если нет — какие-то из них стоит перенести. Например, договориться с поставщиками о переносе платежа на конец месяца.

Долгосрочное, или стратегическое финансовое планирование

Такое планирование, наоборот, максимально абстрактное. Компания определяет, к каким результатам она хочет прийти через 3–5 лет, и на основании этого планирует свои финансы.

Долгосрочное планирование строится не на основе известных данных о расходах, а на основе текущих финансовых показателей компании. Например, объёма чистой выручки, уровня рентабельности, оборачиваемости товара. И исходя из их оценки ставят долгосрочные цели. Например, компания запустила новый продукт. Сейчас выручка от его продажи составляет 5 млн рублей. Компания планирует рост продаж, поэтому ставит долгосрочную цель — за три года увеличить выручку до 70 млн рублей. Пока точно не понятно, что нужно для этого предпринять.

Стратегическое планирование — постановка долгосрочных целей, которые сейчас не нуждаются в детальной проработке. Во время такого планирования компания определяет, какие задачи она собирается решать в течение 3–5 лет и к каким результатам ей нужно прийти.

Среднесрочное финансовое планирование

Как понятно из названия, это нечто среднее между краткосрочным и долгосрочным планированием. Срок такого планирования — год или несколько месяцев. Расходы и доходы для среднесрочного плана можно прогнозировать точнее, чем для долгосрочного.

Например, компания уже знает, сколько сотрудников будет работать, поэтому может рассчитать, сколько денег уйдёт на зарплаты. Или известно, что нужно закупить новое оборудование, — можно спрогнозировать точные затраты на него.

Если при краткосрочном планировании уже есть счета с точными цифрами, то в среднесрочном мало такой конкретики. Какие счета компания будет оплачивать следующим летом — предсказать сложно.

Часто среднесрочное планирование называют бюджетированием или финансовым моделированием. Компания берёт данные, которые точно не известны, но которые можно предсказать. На основании них делает прогноз и дальше пользуется уже прогнозными значениями.

Три причины составить финансовый план

На мой взгляд, финансовое планирование, хотя бы минимальное, нужно любой компании. По трём причинам.

Вы поймёте, хватит ли денег на реализацию проекта

Это особенно важно, если он требует значительных вложений. Примеры таких вложений — закупка дорогого оборудования, покупка помещения и его ремонт, набор новых сотрудников. Конечно, можно начать выполнять проект без проработанного финансового плана. Но есть большой риск, что к середине проекта деньги закончатся — его придётся приостанавливать, а команду распускать.

Вы объедините цели и разберётесь, как их достичь

Чтобы составить бюджет, нужно объединить планы и пожелания всех отделов, привести их к общему знаменателю.

Допустим, начальник склада хочет, чтобы компания хранила большие запасы продукции. Так он сможет отгрузить товар клиенту в любой момент. Но компании не нужны такие большие запасы — это замороженные на складах оборотные средства.

Противоречие обнаруживают, когда составляют бюджет. Руководство компании объясняет начальнику склада, что запасы на три месяца — это невыгодно. Но, чтобы нужные товары всегда были на складе, они решают установить новую программу. Она контролирует остатки эффективнее. В результате запасы товаров требуются на два месяца или даже на один, а не на три.

Так во время составления финансового плана отделы сопоставили потребности и нашли решение, которое подходит всем. Получилась рабочая схема, которая учла цели отделов: не замораживать деньги в излишних запасах, но всегда иметь возможность выдать товар.

Таким образом, бюджетный процесс поможет сформулировать общие для компании цели и найти варианты, возможности их достижения.

Получите инструмент контроля

С ростом компании её бюджет превращается в инструмент контроля. Он выполняет роль ограничителя для всех структурных подразделений.

Например, задача отдела — нарастить объём своих операций на 30%. Для этого согласован бюджет на год — в рамках него отдел начинает работать. Если в процессе выясняется, что для выполнения задачи нужен ещё один человек, — потребуются дополнительные согласования. Любое превышение бюджета требует согласования на всех уровнях, потому что влияет на компанию в целом.

Здесь важно не перестараться. Пока компания маленькая, много контроля не нужно — это будет мешать ей развиваться. Она ещё не может на равных конкурировать с большими организациями, поэтому ей нужно действовать быстро и не тратить время на согласования.

Использовать бюджет для контроля целесообразно для компаний, где штат центрального офиса превышает 100 человек.

Итак, мы определили, что финансовое планирование в разной степени нужно всем компаниям — и крупным корпорациям, и небольшому бизнесу. В следующем разделе рассмотрим два основных метода составления финансового плана.

Пять этапов финансового планирования: от цели до согласования

Есть два способа финансового планирования: сверху вниз и снизу вверх.

Сверху вниз — когда руководство компании определяет главную цель на год и затем передаёт её всем отделам. Отделы составляют свои планы, ориентируясь на эту цель.

Снизу вверх — когда планирование начинается с руководителей отделов, а готовые планы передают руководству компании. Например, отделы собирают информацию о том, сколько дополнительных сотрудников нужно нанять, сколько денег планируется потратить на обучение и на увеличение окладов, нужно ли что-то закупать. На основании этого топ-менеджмент строит общий финансовый план компании.

На мой взгляд, нужно использовать оба этих способа в такой последовательности.

1-й этап — руководство ставит основную цель компании. У собственников компании есть стратегия её развития. Также они понимают, какие есть ограничивающие факторы — например, законодательные ограничения или ограничения рынка.

Исходя из стратегии компании и возможных ограничений, руководство ставит руководителям подразделений цели. Например, увеличить производство на 30%.

2-й этап — руководители отделов готовят планы по достижению цели. После того как отделы получают цели от руководства компании, они готовят планы, как будут их достигать. Затем прописывают все вытекающие из этого расходы.

Например, в отделе работает три человека. В сентябре понадобится взять четвёртого — в план отдела впишут его оклад. Также в план внесут все остальные расходы: начиная от затрат на канцелярию и заканчивая затратами на софт. В результате получится смета отдела на год.

Отделы, которые занимаются реализацией продукции, дополнительно к смете прорабатывают планы продаж: кому нужно будет продавать, в каком количестве, по какой цене.

Затем все планы отделов объединяют и сводят друг с другом — получается общий бюджет компании.

3-й этап — руководство и отделы согласовывают бюджет. Как правило, с первого раза у отделов не получается бюджет, который удовлетворяет собственников и руководство компании.

Например, решения по одной из статей нарушают требования закона, а на расходы по другой статье не хватает ресурсов. Отделы получают правки от руководства и дорабатывают бюджет по ним.

4-й этап — отделы корректируют бюджет. Отделы снова прорабатывают свои планы, сводят их между собой и согласовывают с руководством. Так проходит несколько итераций.

5-й этап — бюджет согласован. Финансовый план устраивает и собственников, и команду, которая будет его выполнять.

Как правило, подготовка финансового плана в каждой компании — это сложный процесс, который растягивается на несколько месяцев. На моём опыте, мало компаний к концу декабря имеют полностью готовый бюджет на год. Обычно есть предварительные версии, но окончательно он дорабатывается уже в феврале или в марте.

Мы определили, что финансовое планирование в компании должно проходить двумя способами — сверху вниз и снизу вверх — и в несколько итераций. Ниже рассмотрим, из каких обязательных разделов должен состоять финансовый план и как его составить с помощью метода финансового планирования.

Из чего состоит хороший финансовый план: три главных раздела

Единая форма финансового плана утверждена только для государственных предприятий. Частные компании сами решают, что включать в свой план и насколько он должен быть детализирован.

Некоторые компании при составлении финансовых планов обходятся одним документом — прогнозом движения денежных средств. Сокращённо он называется планом ДДС или cash flow.

Cash flow — это таблица, в которой указывают поступления денег на расчётный счёт и расходы с него. В ней отражают, например, доходы от основной деятельности, инвестиционные доходы, обновление основных средств, расходы на зарплаты сотрудникам, платежи по кредитам.

Важно, что все эти доходы и расходы показывают в cash flow того периода, в который они должны быть получены или оплачены. Поэтому с финансовым планом, где есть только cash flow, сложно контролировать реальную финансовую эффективность организации.

Может получиться так, что в одном месяце у компании большие закупки, а в следующие полгода её склад загружен полностью и из расходов — только зарплаты и налоги. В этом случае по одному плану ДДС сложно понять, как на самом деле обстоят финансовые дела. Особенно актуально это в случае с сезонным бизнесом.

Например, если компания занимается закупками сельскохозяйственной продукции, все её основные траты приходятся на время выращивания и сбора урожая. В оставшееся время она только распродаёт продукцию, которую закупила. Получается, что часть года компания убыточна, потому что только тратит. А часть года, наоборот, сверхприбыльна, потому что только продаёт.

Для более точного финансового плана составляют ещё одну форму — прогноз прибылей и убытков (или план P&L). Это документ, в котором отражают ожидаемые доходы и расходы компании. При этом их выравнивают по периодам. Это значит, что доходы и расходы показывают в плане не общей суммой в момент поступления или траты, а частями — в таком размере, чтобы в итоге расход соответствовал полученному доходу. За счёт этого в любой месяц видна полная финансовая картина.

Например, в случае с нашей сельскохозяйственной компанией в отчёте P&L летние траты будут растянуты на весь год. Их отразят не одной суммой в момент закупки, а разделят на двенадцать и покажут частями в каждом месяце, в соответствии с продажами. Потому что эти летние расходы будут работать на доходы компании в течение всего следующего года.

Другой пример — допустим, компания закупает дорогое оборудование. По плану cash flow эти деньги она тратит сейчас. Но купленное оборудование будет использоваться и приносить прибыль следующие десять лет. Поэтому в плане P&L расходы на закупку распределят равномерно по всему периоду — укажут не одной сумму в момент покупки, а части в течение десяти лет.

Важный момент: прогнозы cash flow и P&L должны обязательно сходиться между собой. Для сверки этих прогнозов составляют третий раздел — балансовый план.

Балансовый план — документ, в котором отражают планируемый перечень активов и пассивов компании на каждый будущий месяц. Разница между активами и пассивами показывает стоимость собственного капитала компании .

Балансовый план составляют, когда уже готовы cash flow и P&L. Он отражает, все ли расходы и доходы верно учтены в cash flow и P&L. Пока есть расхождения, нельзя быть до конца уверенным, что финансовый план составили корректно.

Таким образом, чтобы финансовый план получился реалистичным, я рекомендую обязательно составлять три формы:

• план движения денежных средств (план ДДС или Cash Flow);
• план прибылей и убытков (или P&L);
• балансовый план.

Как составить финансовый план: метод финансового моделирования

Существует несколько способов составления финансового плана. Расскажу про метод, который я считаю основным, — метод финансового моделирования.

С его помощью находят взаимосвязи финансовых показателей компании и факторов, которые на них влияют. На основании этого строят финансовую модель.

Допустим, у компании есть план по количеству деталей, которые ей нужно произвести. Известно, что производительность труда одного работника — 200 деталей в смену. Исходя из этого планируют, сколько людей нужно нанять, чтобы выполнить план. Если план растёт — по этому же принципу рассчитывают, сколько ещё работников нужно привлечь.

Получается первая взаимосвязь: объём производства → производительность труда → количество сотрудников → расходы на зарплату и оплату налогов.

Вторая взаимосвязь — чем больше сотрудников, тем больше нужно площадей, тем дороже аренда.

В больших компаниях образуется сложная система таких зависимостей. Может быть около ста параметров, каждый из которых связан с другими. В этом методе важно не уйти в излишнюю детализацию.

На основании полученных взаимосвязей составляют планы для каждого отдела и сводят их в общий финансовый план компании.

Когда нужно обновлять финансовый план

Я считаю, что, даже если финансовый план разработан на год, его всё равно нужно периодически пересматривать и обновлять.

Например, в конце года компания запланировала бюджет и начала по нему работать. К апрелю стало понятно, что в некоторых вещах ошиблись, поэтому нет смысла продолжать выполнять этот план до конца года. Нужно пересмотреть его, ориентируясь на актуальные тренды рынка, экономики и самой компании, — найти способ достичь годовых целей другими способами.

Я рекомендую пересматривать финансовые планы три раза в год:

• в апреле — мае — когда заканчивается первый квартал и становится понятнее, как колеблется бюджет;
• в августе — сентябре — перед началом осенне-зимнего сезона, часто самого прибыльного для компании;
• в ноябре — декабре — при бюджетировании на следующий год.

Какие специалисты занимаются финансовым планированием и что они должны уметь

В начале мы говорили, что финансовое планирование бывает:

• краткосрочное — на несколько недель;
• среднесрочное — на год;
• стратегическое — на 3–5 лет.

Краткосрочным финансовым планированием обычно занимаются бухгалтеры. Такой финансовый план — это календарь платежей. В нём сведены счета на оплату поставщикам, зарплаты сотрудников, налоги и другие текущие расходы и доходы компании. Его готовят либо на неделю, либо на месяц вперёд.

Финансовым планированием на более долгий срок должны заниматься финансисты. В этом случае требуется не только работа с данными и таблицами, но и умение всё это анализировать.

Поэтому хорошим финансистам важно быть подготовленными в двух обширных областях:

• В технической. Они должны уметь собирать информацию, подготавливать таблицы. Сводить данные отделов, делать расчёты, выявлять зависимости. Для этого нужно хорошо разбираться в Excel.
• В аналитической. Финансисты должны понимать, как работает бизнес, и хорошо ориентироваться в бизнес-процессах компании. Самостоятельно видеть, насколько реалистичны данные, которые подают отделы. Уметь доходить до мельчайших деталей и требовать обоснования каждой цифры плана.

Например, отдел может спланировать, что поставщики дадут отсрочку на три месяца. А финансист знает, что на этом рынке работают только по предоплате, поэтому план нереалистичен. Как правило, такие знания приходят только с опытом.

Большим компаниям нужна команда финансистов. В ней финансовый директор отвечает за стратегию и понимание рынков, а финансовые аналитики занимаются расчётами и готовят документы.

Подводим итог

• Финансовое планирование — управление доходами и расходами компании или проекта. Оно бывает краткосрочным — на несколько недель, среднесрочным — на год, и стратегическим — на три-пять лет.
• Среднесрочное планирование обычно называют бюджетированием или финансовым моделированием. Бюджет компании лучше обновлять три раза в год — после первого квартала, перед началом осенне-зимнего сезона и в конце года.
• Краткосрочным финансовым планированием занимаются бухгалтеры. Среднесрочным и стратегическим — финансисты или финансовые отделы компании.
• Финансовое планирование нужно всем компаниям. Как минимум для того, чтобы понимать, хватит ли денег на выполнение проектов.
• Хороший финансовый план должен содержать три формы: прогноз движения денежных средств, прогноз прибылей и убытков, балансовый план.
• Чтобы финансовый план получился рабочим, важно составлять его в верной последовательности. Сначала руководство компании устанавливает главную цель. Потом отделы планируют, как будут её достигать. Затем подразделения утверждают с руководством, насколько их планы осуществимы в реальных условиях. При необходимости планы дорабатывают.

Изучаете управление в компаниях? Вот материалы Skillbox Media, которые вас заинтересуют

• Гайд по бизнес-аналитике: как она работает и чем поможет компании
• Статья об антикризисном управлении компанией: что это такое, как работает и когда пора начинать
• Разбор ТРИЗ — советской теории, которую изучают менеджеры по всему миру
• Статья об управлении изменениями: какие методики использовать и как уже на старте оценить шансы на успех
• Гайд: как управлять коммуникациями в проекте, чтобы он не провалился

Активы — всё, что входит в имущество компании и обладает стоимостью.
Примеры активов: недвижимость, станки, автомобили, деньги на счетах, товары на складе.

Пассивы — обязательства компании перед кредиторами.
Примеры пассивов: кредитные и заёмные средства, отложенные налоговые платежи, резервы на будущие расходы.

Собственный капитал компании — стоимость имущества компании за вычетом всех её обязательств.