Как часто предполагается распространять данную информацию
Перейти к содержимому

Как часто предполагается распространять данную информацию

  • автор:

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТА

Ключевые термины: коммуникации, коммуникационные технологии, управление ожиданиями, разрешение конфликтами.

Роль коммуникаций в проекте. Планирование управления коммуникациями

Коммуникации – это процессы, связанные с обеспечением своевременного и соответствующего формирования, сбора, распространения, хранения и окончательного размещения проектной информации. Поскольку проекты выполняются людьми, осуществляющими различные функции, находящимися зачастую на значительном расстоянии друг от друга, вопросы информационного обмена и координации действий очень важны. В ходе коммуникаций согласуются цели, координируются действия людей, выявляются и решаются проблемы, регулируются ожидания участников проекта. Согласно Э. Верзуху, начиная с формулировки содержания работы и заканчивая управлением рисками и детальным планированием, каждый из методов управления проектами по сути представляет собой тот или иной метод коммуникации.

Схематически процесс коммуникаций может быть представлен моделью, показанной на рис. 10.1.

Модель коммуникаций

Рис. 10.1. Модель коммуникаций

План управления коммуникациями – это документ, описывающий:

  • – требования и ожидания от коммуникаций для проекта;
  • – как и в каком виде будет происходить обмен информацией;
  • – когда и где будут иметь место коммуникации;
  • – кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций.

Под коммуникационными требованиями понимаются общие (суммарные) потребности участников проекта в информации. У членов проектной команды есть четыре основных типа таких требований.

Во-первых, это потребность в информации о распределении ответственности. Каждому члену команды необходимо точно знать, за какую часть проекта он отвечает, каковы его полномочия и обязанности. Основой для такой информации выступает организационная структура проекта.

Во-вторых, это потребность в координации. Выполняя работы проекта, члены команды зависят друг от друга. Координирующая информация обеспечивает высокую эффективность совместной работы членов проектной команды. В категорию координирующей информации попадает информация о внесении в проект любых изменений.

В-третьих, необходима информация о ходе реализации проекта, достигнутом прогрессе. Члены команды должны располагать информацией о текущем состоянии проекта, что позволяет вовремя выявлять проблемы и предпринимать меры по их разрешению. К такого рода информации относятся отчеты о средствах, затраченных на определенный момент времени, о соблюдении календарного плана и расписания проекта. Также важна информация о текущем статусе рисков и возникающих проблемах.

В-четвертых, члены команды нуждаются в информации о принимаемых решениях. Они должны знать о решениях, принимаемых руководством, спонсорами проекта и клиентами, если эти решения касается самого проекта, либо его экономического окружения. Примером подобной информации служат устав проекта, содержание работ, график выполнения работ, бюджет проекта.

Естественно, сами потребности людей в коммуникациях выходят за рамки перечисленных четырех пунктов. Но в рамках управления коммуникациями проекта следует учитывать только то, что "необходимо и достаточно" для успеха проекта. Избыток информации, равно как и се недостаток, негативно влияет на осуществление проекта.

Основой для обеспечения коммуникационных требований является организационная структура проекта. Также важны для выдвижения коммуникационных требований и управления коммуникациями следующие аспекты проекта:

  • • подразделения и специальности, вовлеченные в проект;
  • • логистика количества и местоположений людей, вовлеченных в проект;
  • • внутренние и внешние информационные потребности участников.

В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые участникам проекта. Например, каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче информации проекта существует во всех проектах, информационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.

В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты данного процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего проекта и, при необходимости, изменяются, чтобы они сохраняли свою актуальность.

План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана. План управления коммуникациями содержит:

  • – требования к коммуникациям со стороны участников проекта;
  • – сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;
  • – имя сотрудника, ответственного за передачу информации;
  • – имя сотрудника или группы – получателей данной информации;
  • – методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и (или) пресс-релизы);
  • – частота коммуникации (например, еженедельно);
  • – схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне;
  • – метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта;
  • – глоссарий общепринятой терминологии.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты. План управления взаимодействием может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.

План управления коммуникациями является частью общего плана управления проектом или включается в него как вспомогательный план. Шаблон разделов данного плана приведен в табл. 10.1.

3 Планирование коммуникаций: выходы

План управления коммуникациями является составной частью общго плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана.

План управления коммуникациями содержит такие сведения:

Требования к коммуникациям со стороны участников проекта

Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации

Имя сотрудника, ответственного за передачу информации

Имя сотрудника или группы – получателей данной информации

Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы)

Частота коммуникации (например, еженедельно)

Схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне

Метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта

Глоссарий общепринятой терминологии.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты. План управления взаимодействием может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.

Примеры разделов плана управления коммуникациями:

Предмет коммуникации. Информация, предназначенная для распространения среди участников проекта.

Цель. С какой целью распространяется данная информация.

Частота. Как часто предполагается распространять данную информацию.

Даты начала/завершения. Временные рамки распространения данной информации.

Формат/средство связи. Представление информации и способ передачи.

Ответственное лицо. Член команды, в обязанности которого входит распространение данной информации.

Планирование коммуникаций часто приводит к дополнительным поставкам, которые, в свою очередь, требуют дополнительного времени и усилий. Вследствие этого иерархическая структура работ проекта, расписание проекта и бюджет проекта соответствующим образом корректируются.

Управление коммуникациями проекта

Распространение информации как предоставление необходимой информации участникам проекта. Характеристика факторов, влияющих на выбор средств коммуникации. Анализ активов организационного процесса. Знакомство с системами регистрации затрат времени.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 16.06.2014
Размер файла 152,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

«Управление коммуникациями проекта«

1.Особенности управления коммуникациями проекта

Управление коммуникациями проекта — это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта. Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между людьми и информацией, которые требуются для успешного осуществления коммуникаций. Менеджеры проектов могут тратить чрезмерно много времени на коммуникации с командой проекта, участниками проекта, заказчиком и спонсором. Процессы управления коммуникациями проекта включают в себя следующие элементы:

Планирование коммуникаций — определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации.

Распространение информации — своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта.

Отчетность по исполнению — сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование.

Управление участниками проекта — управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами в других областях знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место по крайней мере один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы — то в одной или

Навыки коммуникации связаны с коммуникациями управления проектом, но это не одно и то же. Искусство коммуникации — весьма обширная область, включающая в себя разнообразные знания, в том числе:

· Модели отправитель-получатель. Цепочки обратной связи и препятствия при коммуникации.

· Выбор способа связи. Решение, как именно будет осуществляться коммуникация: письменно или устно, в виде неофициальной записки или официального отчета, лично или по электронной почте. Выбор способа связи для передачи информации зависит от ситуации.

· Стиль письма. Действительный или страдательный залог, структура предложения и лексика.

· Способ представления. Стиль оформления основного текста и применение визуальных средств.

· Методы ведения собраний. Подготовка повестки дня и урегулирование конфликтов.

На базовой модели коммуникации можем увидеть, как происходит передача и прием идей или информации между двумя сторонами, обозначенными как отправитель и получатель. Основными элементами данной модели являются:

· Кодирование. Изложение мыслей или идей на языке, понятном для других.

· Сообщение. Выход процесса кодирования.

· Средство связи. Способ, использованный для передачи сообщения.

· Помехи. Все, что может помешать передаче и пониманию сообщения (например, расстояние).

· Декодирование. Преобразование получателем сообщения в понятные ему мысли или идеи.

Рисунок 1.1 — Коммуникации — Базовая модель

Эти элементы модели коммуникации надо принимать во внимание при обсуждении коммуникаций в проекте. При организации эффективного взаимодействия между участниками проекта при помощи этих элементов возникает множество сложностей. Рассмотрим команду проекта, состоящую из специалистов, физически находящихся в разных странах. Чтобы один член команды мог успешно передать техническую идею другому члену команды, находящемуся в другой стране, ему может потребоваться закодировать сообщение на соответствующем языке, передачу сообщение с помощью определенных технических средств, обеспечив при этом корректное декодирование сообщения получателем. Любые помехи, возникающие на пути, могут повлиять на первоначальный смысл сообщения. Сбой коммуникации может оказать негативное воздействие на проект в целом.

В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые участникам проекта; например: каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче информации проекта существует во всех проектах, информационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей. В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты данного процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего проекта и, при необходимости, изменяются, чтобы они сохраняли свою актуальность.

1.1 Планирование коммуникаций: входы

1. Факторы внешней среды предприятия

2. Активы организационного процесса

Особо важное значение имеют накопленные знания и историческая информация. Накопленные знания и историческая информация по проблемам коммуникации в прошлых подобных проектах могут составить основу для формулирования решений и определения результатов.

3. Описание содержания проекта

Описание содержания проекта представляет собой документальную основу для принятия будущих решений по проекту и для доведения до сведения всех участников содержания проекта. Анализ участников проекта выполняется в рамках процесса определения содержания.

4. План управления проектом

План управления проектом содержит общую информацию о проекте, включая сроки и ограничения, которые могут затрагивать планирование коммуникаций.

· Ограничения. Ограничения — это факторы, которые могут ограничить возможности выбора для команды проекта. Примером таких ограничений может быть размещение членов команды в разных городах, несовместимые версии программного обеспечения для коммуникации или ограниченные технические возможности средств коммуникации.

· Допущения. Конкретные допущения, затрагивающие планирование коммуникаций, определяются отдельно для каждого проекта.

1.2 Планирование коммуникаций: инструменты и методы

1. Анализ требований к коммуникациям

Результатом анализа требований к коммуникациям является сводка информационных потребностей участников проекта. При определении этих требований учитываются тип и формат необходимой информации и анализа ценности этой информации. Ресурсы проекта расходуются на передачу только той информации, которая способствует успеху проекта, или для тех случаев, когда недостаток коммуникации может привести к неудаче. Это не означает, что «плохие новости» сообщать запрещается; скорее, цель этого ограничения — избежать сообщение участникам проекта избыточного количества мелочей.

Менеджер проекта должен рассматривать количество потенциальных каналов или путей коммуникации в качестве показателя сложности коммуникаций проекта.

Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n = количество участников проекта. Таким образом, получается, что в проекте, в котором 10 участников, количество потенциальных каналов коммуникации будет равно 45. Следовательно, ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать и кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений. Обычно для определения требований к коммуникациям проекта необходима следующая информация:

· Соотношение между организацией проекта и распределением ответственности между участниками проекта

· Службы, подразделения и специальности, принимающие участие в проекте

· Количество людей, задействованных в проекте, с учетом места их размещения

· Внутренние информационные потребности (например, обмен информацией внутри организаций)

· Внешние информационные потребности (например, коммуникации со СМИ или подрядными организациями)

· Информация об участниках проекта.

2. Средства коммуникации

Методологии передачи информации между участниками проекта могут существенно различаться. Например, команда управления проектом может использовать самые разные способы коммуникации, от кратких обсуждений до полноценных совещаний, от обычных письменных документов до материалов (например, расписаний или баз данных), доступных через Интернет.

Факторы, влияющие на выбор средств коммуникации, включают в себя:

· Срочность получения информации. Зависит ли успех проекта от наличия часто обновляемой информации, которая доступна немедленно, или достаточно регулярного составления письменных отчетов?

· Доступность технологии. Действительно ли необходимые системы уже установлены и действуют, или нужно включить их в список потребностей проекта?

· Персонал, задействованный в проекте. Соответствуют ли предлагаемые системы коммуникации опыту и навыкам персонала проекта или необходимо организовать длительный курс обучения?

· Продолжительность проекта. Возможно ли, что еще до окончания проекта имеющиеся средства коммуникации изменятся?

· Окружение проекта. Команда проекта проводит встречи и обменивается информацией в живом общении или виртуально?

1.3 Планирование коммуникаций: выходы

1. План управления коммуникациями

План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана. План управления коммуникациями содержит:

· Требования к коммуникациям со стороны участников проекта

· Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации

· Имя сотрудника, ответственного за передачу информации

· Имя сотрудника или группы — получателей данной информации

· Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы)

· Частота коммуникации (например, еженедельно)

· Схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне

· Метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта

· Глоссарий общепринятой терминологии.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты. План управления взаимодействием может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта. План управления коммуникациями является частью общего плана управления проектом или включается в него как вспомогательный план. Ниже приводятся примеры разделов плана управления коммуникациями:

· Предмет коммуникации. Информация, предназначенная для распространения среди участников проекта.

· Цель. С какой целью распространяется данная информация.

· Частота. Как часто предполагается распространять данную информацию.

· Даты начала/завершения. Временные рамки распространения данной информации.

· Формат/средство связи. Представление информации и способ передачи.

· Ответственное лицо. Член команды, в обязанности которого входит распространение данной информации.

Планирование коммуникаций часто приводит к созданию дополнительных результатов поставки, которые, в свою очередь, требуют дополнительного времени и усилий. Вследствие этого иерархическая структура работ проекта, расписание проекта и бюджет проекта соответствующим образом корректируются.

2. Распространение информации

Под распространением информации подразумевается обеспечение своевременного доступа участников проекта к нужной им информации. Распространение информации также включает в себя исполнение плана управления коммуникациями и реагирование на неожиданные запросы информации.

1. Навыки коммуникации

Навыки коммуникации являются частью навыков в области общего менеджмента и используются для обмена информацией. Навыки в области общего менеджмента, относящиеся к коммуникациям, включают обеспечение того, что тот, кому следовало, получил ту информацию, которая ему предназначалась, согласно плану управления коммуникациями. Навыки в области общего менеджмента также включают в себя искусство управления требованиями участников проекта.

В рамках процесса коммуникации отправитель отвечает за ясность и полноту информации (так, чтобы получатель мог правильно ее воспринять) и за обеспечение ее понимания получателем. Получатель отвечает за правильное получение всей информация и за ее правильное понимание. Коммуникации могут принимать различные формы, например:

· Письменное и устное, слушать и говорить

· Внутреннее (в пределах проекта) и внешнее (с заказчиком, СМИ, общественностью)

· Официальное (отчеты, брифинги) и неофициальное (записки, спонтанные беседы)

· Вертикальное (вниз и вверх по иерархии организационной структуры) и горизонтальное (на одном уровне).

2. Системы сбора и выборки информации

Сбор и выборка информации может производиться различными средствами, включая картотеки, заполняемые вручную, электронные базы данных, программное обеспечение для управления проектами и системы, обеспечивающие доступ к технической документации (например, к чертежам, проектным спецификациям или планам испытаний).

3.Способы распространения информации

Распространение информации включает в себя своевременный сбор информации, обеспечение доступа к ней для совместного использования и ее распространение среди участников проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. Распространение информации проекта может производиться различными способами, например:

· Собрания по проекту, распространение печатных документов, картотеки и сетевые электронные базы данных

· Электронное оборудование для коммуникации и проведения конференций (например, электронная почта, факсимильная связь, голосовая почта, телефон, видео и веб-конференции, а также публикация в Интернете).

· Электронные инструменты для управления проектом (например, веб- интерфейсы программного обеспечения для управления проектом и расписанием проекта), программное обеспечение для работы виртуального офиса и виртуального собрания, порталы и инструментальные средства управления совместной работой.

4. Анализ накопленных знаний

Каждая встреча по анализу накопленных знаний включает в себя определение успехов и неудач проекта, а также выработку рекомендаций, направленных на улучшение выполнения проектов в будущем. На протяжении всего жизненного цикла проекта основные участники проекта должны выявлять накопленные знания, относящиеся к техническим, управленческим и процедурным аспектам проекта. На всем протяжении проекта накопленные знания собираются, формализуются и размещаются в определенном месте.

Тематика совещаний, посвященных накопленным знаниям, может различаться. Иногда основное внимание уделяется основным техническим процессам или процессам разработки продукта, в других случаях — процессам, которые способствовали или препятствовали успешному выполнению работ. Команды проектов могут собирать информацию чаще, если они считают, что большее количество данных заслуживает дополнительного вложения времени и средств. Накопленные знания могут оказаться весьма полезным источником информации для будущих команд проектов, и могут способствовать повышению действенности и эффективности управления проектами. К тому же проведение совещаний по анализу накопленных знаний в конце каждой фазы является хорошим средством укрепления команды. Менеджеры проектов обязаны проводить совещания по анализу накопленных знаний по всем проектам совместно с участием ключевых внешних и внутренних участников проекта, особенно если результаты проекта оказываются ниже запланированных. Конкретными результатами анализа накопленных знаний могут являться:

· Обновление базы накопленных знаний

· Вход для системы управления знаниями

· Обновление правил, процедур и процессов, принятых в компании

· Приобретение дополнительных навыков ведения бизнеса

· Общее улучшение продукта или услуги

· Обновление плана управления рисками.

Распространение информации: выходы

1. Активы организационного процесса (обновления)

Документация о накопленных знаниях. Эта документация содержит информацию о причинах возникновения проблем, обоснование предпринятых корректирующих действий, а также иные накопленные знания, относящиеся к распространению информации. Накопленные знания документально оформляются, чтобы их можно было использовать в качестве части исторических баз данных, как для данного проекта, так и для исполняющей организации в целом.

· Документация проекта. К документации проекта могут относиться корреспонденция, записки и документы, содержащие описание проекта. Эта информация должна содержаться, насколько это возможно и уместно, в систематизированном виде. Члены команды проекта могут также вести персональные записи в книге записей по проекту.

· Отчеты по проекту. Официальные и неофициальные отчеты по проекту содержат подробную информацию о состоянии проекта и включают в себя накопленные знания, журналы регистрации проблем, отчеты о завершении проекта и выходы других областей знаний (см. главы 4-12).

· Презентации проекта. Команда проекта предоставляет информацию официально или неофициально любому или всем участникам проекта. Информация должна соответствовать потребностям получателей и должна быть представлена в соответствующем виде.

· Обратная связь с участниками проекта. Информация относительно выполнения операций проекта, получаемая от участников проекта, может распространяться и использоваться для улучшения будущих операций проекта.

· Уведомление участников проекта. Участники проекта могут получать уведомления о решенных проблемах, одобренных изменениях и об общем состоянии проекта.

2. Запрошенные изменения

Если в процесс распространения информации вносятся изменения, то соответствующие изменения должны быть внесены в план управления проектом и в план управления коммуникациями. Запрошенные изменения (добавления, изменения, уточнения) плана управления проектом и входящих в него вспомогательных планов соответствующим образом рассматриваются; общее управление осуществляется с помощью процесса общего управления изменениями.

3. Отчетность по исполнению

Отчетность по исполнению предусматривает сбор всех данных базового плана и предоставление участникам проекта информации о выполнении работ. Обычно такая информация относится к текущему использованию ресурсов для достижения целей проекта. Отчетность по исполнению обычно должна содержать информацию о содержании, сроках, стоимости и качестве. Во многих проектах требуется также предоставление информации о рисках и поставках. Отчеты могут быть либо полными, либо касаться только отклонений.

3. Отчетность по исполнению: входы

2.1 Информация об исполнении работ

Информация об исполнении работ, относящаяся к состоянию готовности результатов поставки и достигнутых результатов, собирается в процессе выполнения проекта и поступает в качестве входа для процесса отчетности по исполнению. Подробнее сбор информации об исполнении работ обсуждается при рассмотрении процесса руководства и управления исполнением проекта

3.2 Отчетность по исполнению: инструменты и методы

1. Инструменты представления информации

Для подготовки материалов о выполнении проекта для презентации можно использовать пакеты программного обеспечения (например, программы для создания отчетов в виде таблиц, программы для анализа крупноформатных электронных таблиц, программы для создания презентаций) или графические пакеты.

2. Сбор и сведение воедино информации о выполнении работ

Информация для прогнозов и отчетов об эффективности, состоянии и прогрессе проекта может собираться из разных источников (например, из картотек, электронных баз данных, программного обеспечения для управления проектами) и с помощью систем, предоставляющих доступ к технической документации (например, чертежи, проектные спецификации и планы испытаний).

3. Совещания по оценке текущего состояния

Совещания по оценке текущего состояния — это плановые регулярные события, имеющие целью обмен информацией по проекту. В большинстве проектов совещания по оценке текущего состояния проводятся с разной частотой и на разных уровнях. Например: команда управления проектом проводит такие собрания еженедельно в своем кругу и ежемесячно с участием представителей заказчика.

4. Системы регистрации затрат времени

Системы регистрации затрат времени записывают и выдают отчеты о времени, затраченном на выполнение проекта.

5. Системы отчетности по стоимости

Системы отчетности по стоимости записывают и выдают отчеты о средствах, затраченных на выполнение проекта.

коммуникация актив затрата

4. Управление участниками проекта

Управление участниками проекта относится к управлению коммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих проблем.

Активное управление участниками проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками проекта, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполнения проекта. Обычно управление участниками проекта входит в обязанности менеджера проекта.

4.1 Управление участниками проекта: входы

1. План управления коммуникациями

На основании требований и ожиданий участников проекта можно понять, какие они ставят перед собой цели и задачи, а также какой уровень коммуникации им необходим для исполнения проекта.

Эти требования и ожидания выявляются, анализируются и оформляются документально в плане управления коммуникациями который входит в качестве вспомогательного плана в план управления проектом.

2. Активы организационного процесса

При возникновении проблем с проектом менеджер проекта должен принять меры и решить возникшие проблемы совместно с соответствующими участниками проекта.

4.2 Управление участниками проекта: инструменты и методы

1. Методы коммуникации

В управлении участниками проекта используются методы коммуникации, определенные для каждого участника проекта в плане управления коммуникациями.

Наиболее эффективным методом коммуникации и решения проблем участников проекта является организация совещаний с их участием. Если совещания с участием конкретных участников проекта по каким-либо причинам невозможно или нецелесообразно организовать (например, при реализации международных проектов), для обмена информацией и ведения диалогов можно использовать телефонную связь, электронную почту и другие средства коммуникации.

2. Журналы регистрации проблем

Журнал регистрации проблем или журнал записей типа проблема-действие — это инструмент, который можно использовать для документального оформления и мониторинга решений возникающих проблем. Возникающие проблемы обычно не достигают такого уровня, чтобы стать отдельным проектом или операцией, но их решение необходимо для поддержания конструктивных рабочих взаимоотношений между различными участниками проекта, включая членов команды проекта.

Проблема формулируется и излагается таким образом, чтобы она могла быть решена. Определяется лицо, поставившее проблему, и обычно назначается срок, в течение которого она должна быть решена. Нерешенные проблемы могут стать серьезным источником конфликта и задержек в исполнении проекта.

4.3 Управление участниками проекта: выходы

1. Решенные проблемы

По мере того как происходит определение требований участников проекта и их решение, в журнале регистрации проблем производятся записи о проблемах, которые были рассмотрены и решены. Вот несколько примеров:

· Заказчики согласились на заключение контракта на доработку, что завершило длительный спор о том, включаются ли запрошенные изменения содержания проекта в содержание текущего проекта или они находятся вне содержания проекта

· К выполнению проекта были привлечены дополнительные сотрудники, и тем самым закрыта проблема недостатка квалификации персонала на проекте

· Переговоры с функциональными руководителями организации, пытающейся привлечь к себе дефицитные человеческие ресурсы, завершаются к взаимному удовлетворению сторон, не вызывая при этом задержки проекта

· Проблемы в отношении финансовой реализации проекта, которые сформулировали члены правления, благополучно разрешены, в результате чего проект может продвигаться согласно плану.

2. Одобренные запросы на изменения

Одобренные запросы на изменения включают в себя изменение статуса проблем участников проекта в плане управления обеспечением проекта персоналом. Это необходимо для того, чтобы данные изменения нашли свое отражение в процессе дальнейшей коммуникации с участниками проекта.

3. Одобренные корректирующие действия

Одобренные корректирующие действия предусматривают внесение изменений, направленных на то, чтобы дальнейшее исполнение проекта соответствовало плану исполнения проекта.

4. Активы организационного процесса (обновления)

Документация о накопленных знаниях содержит информацию о причинах возникновения проблем, обоснование предпринятых корректирующих действий, а также иные накопленные знания, относящиеся к управлению участниками проекта. Накопленные знания документально оформляются, чтобы их можно было использовать в качестве части исторических баз данных, как для данного проекта, так и для исполняющей организации в целом.

5. План управления проектом (обновления)

План управления проектом обновляется, для того чтобы в нем нашли свое отражение изменения, внесенные в плане управления коммуникациями.

коммуникация актив затрата

5.Виды и формы коммуникаций

В предпринимательской деятельности используются различные средства, виды и формы коммуникации. Задача состоит в том, чтобы прежде всего умело использовать разнообразные виды коммуникации, среди которых можно назвать следующие: а) передача информации, содержания, информирования (чтение лекции в аудитории, выступление по радио и т.д.), б) экспрессивная — выразительная, характеризующееся экспрессией — силой проявления чувств, переживаний (например, встреча после долгой разлуки), в) убеждающая — стремление повлиять на других, выражение восторга, просьба, что особенно важно для политических деятелей, юристов, торговых работников; г) социально-ритуальная — использование норм и обычаев социально-культурного поведения (процедура знакомства, обычаи гостеприимства); д) паралингвистические коммуникация — общение при помощи мимики, выражения глаз и рта, а также позе движений (передача различных оттенков сообщения, его скрытого содержания).
Возможности несловесных сообщений, которые составляют существенную часть человеческого общения, не следует преуменьшать. Дело в том, что очень часто одними словами нельзя передать наши эмоции, душевное состояние, беспокойство и т.п., если не воспользоваться мимикой, определенными движениями, выражением лица, тональностью голоса и др.

Виды и способы коммуникации можно разбить на три группы: устную, письменную и визуальную. По мнению психологов, во многих ситуациях наиболее эффективным является непосредственной устный контакт, с помощью которого можно передавать все детали, уточнить неясные вопросы и этим исключить неправильное понимание задачи и тому подобное. Если человек может задавать вопросы, то, по мнению американских исследователей, вероятность того, что она правильно поняла сообщения, повышается на 20%, а если она может делать замечания, то это понимание повышается еще на 15%.

По целевой направленности коммуникации бывают инструктируя, мотивирующие и информирующие, поставляющие информацию для принятия управленческих решений организации и контроль за их выполнением. Для достижения целей организации и эффективного обмена информацией используются восходящие, нисходящие и горизонтальные коммуникации. Восходящие коммуникации, как правило, осуществляются в ф0Рми отчетов, предложений и объяснительных записок. Целью их является оповещения высшего эшелона власти (высшего руководства) о том, что делается на более низких уровнях иерархической системы. В Японии, США и других странах создаются специальные группы работающих (ячейки качества), задачей которых является разработка и регулярное информирование руководства о возникающих проблемах и путях их решения.

Существуют определенные правила успешного осуществления вертикальных коммуникаций: а) правильный, вежливый стиль речи, б) достаточная гласность, исключающим домыслы, сплетни, в) недопущение мелочной опеки над подчиненными, г) не допускать передачу инструкций, указаний от вышестоящего руководителя непосредственно к последнего адресата, что ведет к потере ответственности, нарушения установленной иерархии. Перед нисходящими коммуникациями ставится задача довести до сведения и сознания высших уровней, стратегические направления будущей деятельности.

Ярким примером горизонтальной коммуникации является обмен информацией между различными отделами и другими структурными подразделениями, в результате чего достигается координация и согласование деятельности для достижения общих целей организации. Условием эффективного осуществления горизонтальных коммуникаций является четкое распределение обязанностей, полномочий и ответственности структурных подразделений, соблюдения служебной этики взаимоотношений, использования современных средств связи и т.п..
Коммуникации между организацией и внешней средой осуществляются в нисходящем и восходящем направлениях. Здесь используются разнообразные средства. С имеющимися и потенциальными потребителями организации общаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.

В отношениях с общественностью первостепенное значение придается созданию благоприятного образа, «имиджа» организации на местном общенациональном и международном уровне. С правительством организация общается, заполняя многочисленные отчеты о финансах, маркетинге, о возможности карьеры, относительно льгот и т.п.

Большой удельный вес занимает личная коммуникация, или непосредственные контакты между работниками, под которой понимаются все виды обмена информацией, имеющей место между людьми. Она принимает такие формы: коммуникация между двумя людьми, коммуникация между индивидом и группой, коммуникация внутри группы.

Характер коммуникационной системы любой организации в большой степени зависит от типа структурных систем, используемых для построения управленческой системы. Структуру принято изображать позициями (отдельные лица, организации, структурные подразделения, техническое оборудование и др.). И связями между ними. Основные типы структурных схем следующие: линейная, кольцевая, сотовая, многосвязную, типа «колесо», иерархическая, звездная подобное.

По линейной схемы, каждая позиция (кроме крайних) связана с двумя соседними, информация, передаваемая с одного конца на другой, становится известной всем. Здесь нет отношений подчиненности, но любой разрыв связи не компенсируется, и такая организация становится малоуправляемой, поскольку контакт между отдельными частями системы теряется. Но простота построения, сравнительно короткие каналы связи создают предпосылки для оперативного принятия решений.

Кольцевая схема представляет собой замкнутую структуру с одинаковыми связями. По этой схеме повышается скорость передачи информации и устойчивость структуры, поскольку любые две позиции используют два направления информационного обмена.

Сотовая схема представляет собой более сложную структуру с развитыми многими путями прохождения информации. Многосвязная схема реализует принцип: каждый и связан с каждым. Здесь связи равноценны, и ни один не имеет преимуществ перед другим.

Высокая скорость прохождения информации достигается прямыми связями, когда нет необходимости использовать обходные пути. Близкими к многосвязных схемы является схема типа «колесо» и звездная схема. Первая из них не предусматривает установление связи с двумя соседями и с центром.

По звездной схемы каждая позиция поддерживает связь только с центром, который выполняет командные функции.

Наиболее распространенной в менеджменте является иерархическая схема, которая олицетворяет командные функции одних позиций в отношении к другим. Позиции, расположенные в верхней части схемы, является чисто подчиненными. Позиции, расположенные над ними, является одновременно подчиненными и командными. И наконец, позиции, расположенные в верхней части схемы, выполняют только командные функции. Иерархическая схема предполагает более высокую централизацию в сравнении с кольцевой. Но наиболее высокий уровень централизации командных функций имеет место по звездной схемы, где поведение каждого элемента в полной мере зависит от центральной позиции.

Кроме официальных (формальных) коммуникаций, в менеджменте важную роль играют неформальные (неофициальные) коммуникации. В предпринимательской деятельности неформальные коммуникации неизбежны и имеют разнообразный характер. На практике официальные структуры и официальные коммуникации — это лишь часть айсберга, что виднеется над водой. Немало вопросов рассматриваются и решаются неформально группами, не наделенные официальными полномочиями и которые созданы на базе дружественных отношений, старых школьных связей, принадлежности к одной партии, национального происхождения, религии и других общих интересов.

Руководители всех уровней часто поддерживают деловые связи с одним или несколькими неофициальными группами внутри или за пределами организации, иногда делят свою власть с неофициальным «кухонным кабинетом» Для развития неформальных коммуникаций могут с успехом использоваться неофициальные правила и ритуалы, система ящиков для предложений, которая способствует свободному потоку новаторских разных уровней. В этом русле могут действовать специальные комиссии для рассмотрения жалоб, «дни открытых дверей», различные собрания и совещания. При исследовании коммуникаций в зависимости от ролевой участия отдельных лиц часто выделяют «сторожей», «связных» (их еще называют «мостиками»), «лидеров мнения» (это, скорее всего, неформальные, чем формальные лидеры), «космополитов» (индивиды, чаще других взаимодействуют с внешней средой).

При всех условиях неформальные коммуникации обеспечивают определенную избыточность во всех элементах информации для достижения гибкости этой системы. И все же эффективный менеджмент предусматривает ситуацию, при которой основная часть задач организации должна решаться в результате использования официальных связей и отношений. Преобладание неофициальных коммуникаций в системе управления приводит к высокой степени неопределенности и часто свидетельствует о ее несовершенстве.

Для менеджера доступными являются два типа коммуникаций: формальные и неформальные.

Формальные коммуникации — предусмотрены организационной структурой. Схема организационной структуры является иллюстрацией «прохождение информации по каналам». Формальные коммуникации делятся на вертикальные, горизонтальные и диагональные.

К вертикальным коммуникациям относятся коммуникации сверху вниз и снизу вверх.

Коммуникации сверху вниз решают пять основных задач:

§ ознакомление работников с целями организации для осознания ими важности выполняемой работы;

§ изложение конкретных инструкций по выполнению работ,

§ обеспечение понимания работы и связи с другими задачами организации;

§ предоставление информации о процедурах и методах выполнения работы;

§ обеспечение подчиненных информацией обратной связи о результатах деятельности организации.

Итак, коммуникации сверху вниз помогают связывать различные уровни организации, координировать их деятельность. Наряду с тем коммуникации сверху вниз имеют определенные недостатки:

o создание предпосылок для формирования авторитарной системы;

o значительное загрузки подчиненных;

o постоянные потери информации вследствие искажений, ошибочной интерпретации.

Один из методов преодоления этих проблем — организация потоков информации снизу вверх, т.е. налаживание эффективной обратной связи. Этими каналами передается информация от подчиненных к руководителям, хотя не все менеджеры уделяют достаточно внимания организации такого типа информационных потоков. Результаты специального исследования эффективности коммуникаций снизу вверх показали, что к руководителям фирмы доходит не более 10% информации, переданной рабочими.

Горизонтальные коммуникации осуществляются между лицами, находящимися на одном уровне иерархии. Такой обмен информацией обеспечивает координацию деятельности (например, между вице-президентами по маркетингу, финансам, производству). Как показывают исследования, эффективность горизонтальных коммуникаций достигает 90% и объясняется значительным уровнем понимания работниками характера работы своих коллег и проблем, возникающих в функционировании смежных подразделений. Диагональные коммуникации осуществляются между лицами, находящимися на различных уровнях иерархии (например, между линейными и штабными подразделениями, когда штабные службы управляют выполнением определенных функций). Такие коммуникации характерны также для связей между линейными подразделениями, если один из них является главным из определенной функции.

Неформальные коммуникации — не предусмотрены организационной структурой. Практика свидетельствует, что значительная часть коммуникаций осуществляется неформально, с помощью незапланированных руководством способов. В теории и практике менеджмента зарубежных стран часто используется термин «grape-vipe» — система распространения слухов, неофициальных данных. Особо следует подчеркнуть, что неформальным каналам коммуникаций передается значительная часть достоверной информации. Неформальная информация бывает весьма полезной для дополнения информации, полученной через формальные каналы коммуникации.

Эта информация ценна для руководителя, однако нельзя допускать, чтобы система распространения слухов выступала заменителем формальных каналов коммуникации. Каждый работник аппарата управления должен помнить, что он тоже частично участвует в распространении слухов (например, молчание в ответ на вопрос подчиненного — это тоже реакция, соответственно интерпретируется подчиненными).

Сообщение чаще всего передаются с помощью языка, изображений, действий. Простейшим, самым доступным средством коммуникаций является язык, который реализует устные и письменные коммуникации. Изображения используются как дополнение к речевых коммуникаций (например, графики, плакаты). Действия подтверждают словесные выводы руководителя. Коммуникации делятся на два больших класса: письменные и устные. Письменные коммуникации выступают в форме плановой и отчетной документации, памятных записок, докладов, объявлений, справочников, фирменных газет подобное. Преимущества таких коммуникаций:

v Хорошо сохранения информации;

v Возможность изучения, многократное перечитывание информации;

v Возможность доведения до многих работников.

Недостатки письменных коммуникаций:

ь Сложность обновления;

ь Объемность информации (особенно снизу вверх).

Устные коммуникации — телефонные разговоры, публичные выступления, совещания, непосредственное общение и т.п.). Положительным аспектом таких коммуникаций является экономия времени, обеспечение более глубокого взаимопонимания.

Менеджер должен знать преимущества и недостатки каждой формы коммуникаций, уметь отыскать оптимальные пути их обеспечения и избегать возможных проблем.

Список литературы

1. Управление проектами, Управление коммуникациями проекта, режим доступа : [http://vernikov.ru/management/project-management/pmbok-2004/oblasti-znanij-po-upravleniju-proektami/item/91-pmbok-10.html ]

2. Управление проектами: Учебное пособие / Авт.-сост.: С. Ф. Чижов, Е. Н. Чижова. — Белгород: Изд-во БГТУ им. В.Г. Шухова. 2006.-200с.

3. Гонтарёва И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. — М.: Либроком, 2009. — 384 с.

4. Управление проектами: учебное пособие / под редакцией И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — 664 с

5. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учеб пособие. СПб., 2001.

6. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2000 — С.348

7. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. М.; Киев, 2001

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Предоставление необходимой информации заинтересованным сторонам проекта в соответствии с планом. Метод коммуникаций. Электронные инструменты управления проектами. Распространение информации по стандарту PMBoK. Отчеты об исполнении, обновления активов.

реферат [28,1 K], добавлен 25.02.2013

Состав и содержание организационного проекта функциональной подсистемы. Технико-экономическое обоснование необходимости разработки организационного проекта. Характеристика предприятия, принципы и этапы внедрения разработанного проекта, его эффективность.

курсовая работа [884,8 K], добавлен 11.11.2014

Знакомство с основными особенностями планирования времени проекта. Общая характеристика диаграммы Гантта. Построения сетевых диаграмм и оценка критического пути проекта как самый важный инструмент планирования времени. Анализ метода критического пути.

презентация [179,3 K], добавлен 07.08.2013

Коммуникации как процесс общения и передачи информации для обеспечения организационной эффективности. Управление внешними и внутренними коммуникациями. Направления коммуникационной деятельности. Анализ коммуникаций ОАО «Нефтяная компания «Лукойл».

курсовая работа [80,4 K], добавлен 26.03.2011

Теоретические аспекты организации работы команды проекта. Решение руководителем проблем, связанных с мотивацией труда, конфликтами, выполнением обязанностей, контролем, ответственностью, коммуникациями, лидерством. Управление работой команды проекта.

реферат [32,2 K], добавлен 23.01.2016

Разработка организационного проекта по снижению цены на определенные категории товара на 10% за счет сокращения затрат на производство на 5 % и автоматизацию процессов. Источники финансирования работ. Требования к проектируемой системе, ее приемка.

контрольная работа [16,9 K], добавлен 25.05.2015

Современное управление проектами: понятие, характеристика, классификация, структура. Окружающая среда как совокупность факторов, влияющих на проект. Системы организаций по взаимодействию подразделений. Анализ участников проекта нефтегазового комплекса.

Особенности разработки и развития системы коммуникаций в проектном управлении Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В статье рассматриваются вопросы управления коммуникационными отношениями и создания необходимых каналов информационной связи между основными участниками и заинтересованными группами лиц (стейкхолдерами) проекта. Сохранение баланса интересов является тем ключевым показателем успеха инновационного проекта, который команда, работающая по достижению конечных результатов проекта, должна использовать при управлении коммуникациями в проектном окружении и улаживании споров и конфликтов с заинтересованными группами лиц проекта.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Ким Е.А.

Текст научной работы на тему «Особенности разработки и развития системы коммуникаций в проектном управлении»

локального уровня путем участия в эксперименте достаточного количества испытуемых специалистов, что эквивалентно применению равновероятного генератора случайных алгоритмов.

Резюмируя вышеизложенные идеи, можно заключить, что авторами поставлены задачи разработки математической модели нормирования труда работников службы отчетности коммерческого банка на основании измерения эффективности использования средств автоматизации локального уровня с целью создания объективного подхода к оценке деятельности персонала с точки зрения производительности труда; модели оптимизации численности сотрудников службы отчетности коммерческого банка на основании модели нормирования труда. А также планируется разработка методики проведения экспериментальных исследований при условии появления на рынке более современных инновационных решений в сфере ИТ для создания объективного метода по нормированию труда работников сферы отчетности; разработка методического и практического пособия с целью быстрого освоения материала пользователями — сотрудниками служб отчетности в части исследуемых средств программного обеспечения.

Численность бухгалтеров в России в последние годы значительно возросла, что связано с увеличением числа предприятий и с усилением внимания в условиях рыночной экономики к экономической, в первую очередь бухгалтерской, работе. Значительные достижения научно-технического прогресса должны обеспечивать снижение численности персонала, работающего в сфере бухгалтерской и статистической отчетности. Но, как показали результаты исследования статистических данных, снижение численности исследуемой группы занятых в экономике не происходит из-за влияния такого фактора, как неоптимальное использование ресурсов НТП. В связи с этим требуется повышение производительности труда.

1. Генкин Б.М., Петроченко П.Ф. и др. Нормирование труда: Учебник — М.: Экономика, 1985. 272 с.

2. Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005.

3. Рофе А.И. и др. Экономика труда: Учебник. — М.: МИК, 2007. — 304 с.

4. Сборник Государственного комитета статистики РСФСР. Народное хозяйство РСФСР. 1988.

5. Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. Пособие. — М.: Вузовский учебник, 2007. 224 с.

ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ

FEATURES OF DESIGN AND DEVELOPMENT OF COMMUNICATION SYSTEM IN PROJECT MANAGEMENT

Аннотация: в статье рассматриваются вопросы управления коммуникационными отношениями и создания необходимых каналов информационной связи между основными участниками и заинтересованными группами лиц

(стейкхолдерами) проекта. Сохранение баланса интересов является тем ключевым показателем успеха инновационного проекта, который команда, работающая по достижению конечных результатов проекта, должна использовать при управлении коммуникациями в проектном окружении и улаживании споров и конфликтов с заинтересованными группами лиц проекта.

Ключевые слова: управление проектом, результат проекта, заинтересованные группы лиц, участники проекта, стейкхолдеры, коммуникация, информация, внешняя среда, разработка коммуникаций.

Abstract: this article considers the issues related to management of communications and necessary channels of information network between main project participants and interested group of people (stakeholders) of the project. Preservation of the balance of interests are the key measure of success of the innovation project, which project team should be used to manage communications in a project environment and settlement of disputes and conflicts with the interested groups ofpeople of the project.

Keywords: project management, project result, interested group of people, project participants, stakeholders, communications, information, external environment, communication development.

Сегодня конкурентные преимущества компании, ее позиция, репутация на рынке товаров и услуг зависит уже не только от объемов произведенной продукции или торгового оборота, но и от восприятия ее деятельности соответствующими потребителями, органами СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, различными сообществами, а также акционерами и сотрудниками. В связи с этим, растет необходимость развития системы коммуникации с этими группами заинтересованных лиц и соответствующие решение вопросов осознается бизнесом, как все более важная управленческая проблема. Деловое и финансовое сообщество все глубже осознает, какими хозяйственными и репутационными последствиями чреваты слабые, неразвитые взаимоотношения с заинтересованными сторонами и уделяет всё больше внимания вопросам построения системы коммуникаций при осуществлении проектов и установлении отношений социальной ответственности.

Конструктивные коммуникационные взаимоотношения с заинтересованными лицами проекта (далее — стейкхолдеры) создают предпосылки успешного управления проектами и достижения эффективных конечных результатов. Коммуникации и соответствующие им информационные потоки являются своего рода фундаментом координации действий всех участников проекта и заинтересованных сторон для достижения определенных успехов проекта. Управление коммуникациями проекта, представляет собой управленческую функцию — функциональную подсистему управления проектом, которая включает в себя процессы, направленные на обеспечение своевременного создания, сбора, генерации, распределения, распространения, хранения, получения и использования необходимой проектной информации.

Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между основными участниками, стейкхолдерами и предоставление достаточной информации, которые требуются для успешного осуществления коммуникаций в окружении инновационного проекта и включают в себя следующие элементы:

• Планирование коммуникаций — определение информационных потребностей и ожиданий участников, стейкхолдеров.

• Распределение информации — своевременное предоставление необходимой информации, соответствующей требованиям и ожиданиям основных участников проекта и стейкхолдеров.

• Отчетность по исполнению. Эта информация включает в себя отчеты и мониторинг о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование хода выполнения работ по проекту.

• Управление участниками проекта — управление коммуникациями в целях удовлетворения требований и ожиданий участников проекта и стейкхолдеров для успешного завершения проекта.

Информация, необходимая для процесса планирования коммуникаций, представлена на схеме управления планированием коммуникаций проекта (см. рис. 1).

Входы Инструменты и методы Выходы

— Факторы внешней среды — Анализ требований к — План управления

предприятия коммуникациям коммуникациями

— Активы организационного — Средства коммуникации

— Описание содержания (предметной области)

управления проектом: — Ограничения — Допущения

Рис. 1. Схема управления планированием коммуникаций на стадии разработки проекта

Процесс планирования коммуникаций происходит на стадии разработки проекта, на самых ранних этапах проектного цикла и результаты данного процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего жизненного цикла проекта, чтобы они сохраняли свою актуальность при решении проблем коммуникационного характера. В процессе разработки и планирования коммуникаций определяется информация, необходимая участникам проекта и его заинтересованным сторонам. Зачастую, планирование коммуникаций тесно связано с факторами внешней среды и влиянием организации на проект, поскольку от организационной структуры проекта очень сильно зависят требования к коммуникациям проекта.

Факторы внешнего окружения

Вся совокупность факторов внешнего окружения может быть дифференцирована на две группы: факторы прямого воздействия (факторы микросреды) и факторы косвенного воздействия (факторы макросреды) (см. рис. 2).

Факторы прямого воздействия прямо и непосредственно влияют на темпы и масштабы развития проекта предприятия, на эффективность его деятельности, процессы (в том числе и на процесс планирования коммуникаций). Весь спектр этих факторов выступает своеобразной системой ограничений при реализации проекта. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность по осуществлению проекта, но, тем не менее, в далекой перспективе могут оказать негативное влияние. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.

Рис. 2. Факторы внешнего окружения проекта

Активы организационного процесса

При разработке системы коммуникаций проекта все активы, используемые для влияния на успех проекта, группируются в две категории в зависимости от отрасли, направления деятельности, организации и области приложения:

1. Процессы и процедуры организации для проведения работ по проекту (стандарты, корпоративные правила, регламенты по управлению проектами, стандартные жизненные циклы продукта и проекта, шаблоны рисков, иерархической структуры работ и сетевых графиков и диаграмм расписания проекта, требования к коммуникациям, правила по закрытию проектов, процедуры управления рисками и т.п.).

2. Корпоративная база знаний для хранения и извлечения информации (базовые планы по содержанию, стоимости, расписанию и качеству, реестры рисков, историческая информация и база накопленных знаний, информация и документация по закрытию проекта и т. п.).

Хотя в качестве входной информации для планирования коммуникаций используются все активы, описанные выше, но особое значение имеют накопленные знания и историческая информация по проблемам коммуникации в прошлых подобных проектах могут составить основу для формулирования решений и определения результатов проекта.

Описание содержания (предметной области) проекта

Описание предметной области проекта, его содержания представляет собой документальную основу для принятия будущих решений по проекту и для доведения до сведения всех участников о продукции и услугах, полученных в ходе осуществления проекта. Это позволяет команде проекта проводить более детальное планирование и служит ориентиром для нее, в случае поступления запросов на изменения или необходимости проведения незапланированных дополнительных работ на его основе определяется их место, т. е. находятся ли они в рамках проекта или вне их.

Описание предметной области проекта (содержания) включает следующее:

• Цели проекта (включают в себя измеримые критерии его успешности).

• Определение содержания продукта (описывает характеристики продукта, услуги или результата, для создания которых предпринят проект).

• Требования к проекту (описывают условия, которые должны обеспечивать, и возможности, которыми должны обладать результаты поставки проекта для удовлетворения контракта, стандарта, спецификации или других формально обязательных документов).

• Результаты поставки проекта (включают в себя как выходы, к которым относятся создаваемые проектом продукт или услуга, так и побочные результаты, такие как отчеты и документация по управлению проектом).

• Ограничения проекта (перечисляет и описывает ограничения проекта, связанные с его содержанием и ограничивающие возможность выбора для команды проекта).

• Первоначальная организация проекта (определяются члены команды проекта и участники проекта, а также документально фиксируется организация проекта).

• Ограничение финансирования (описывает все ограничения, наложенные на финансирование проекта, как на уровне его общей стоимости, так и в указанных временных рамках).

• Сметная стоимость (представляет ожидаемую общую стоимость проекта).

План управления проектом

План управления проектом содержит общую информацию о проекте, включая сроки и ограничения, которые могут затрагивать планирование коммуникаций. Наиболее важной информацией для разработки системы коммуникаций проекта, содержащейся в плане управления проектом, являются списки ограничений и допущений. Ограничения — это факторы, которые могут ограничить возможности выбора для команды проекта. Примером таких ограничений могут быть несовместимые версии программного обеспечения для коммуникации или ограниченные технические возможности средств коммуникации. Конкретные допущения, затрагивающие планирование коммуникаций, определяются отдельно для каждого проекта.

Для разработки системы коммуникаций проекта используются различные инструменты и методы обработки входной информации, описанной выше (см. рис. 1). Рассмотрим более детально каждый инструмент и метод обработки входной информации для планирования коммуникаций.

Анализ требований к коммуникациям

Результатом анализа требований к коммуникациям является сводка информационных потребностей и ожиданий участников проекта и его стейкхолдеров. При этом информационные ресурсы необходимо использовать на передачу только той информации, которая способствует успеху проекта, или для тех случаев, когда недостаток коммуникации может привести к негативным последствиям и даже к краху проекта. Ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать и кто, какую информацию будет получать и наложение соответствующих ограничений.

Команда управления проектом может использовать самые разные способы коммуникации между участниками проекта, от кратких обсуждений до полноценных совещаний, от обычных письменных документов до материалов, доступных через Интернет. Факторами, влияющими на выбор средств коммуникации, являются срочность получения информации, доступность технологии, продолжительность

проекта, персонал, задействованный в проекте, и окружение проекта. Результатом процесса планирования коммуникаций является план управления коммуникациями [2].

План управления коммуникациями

План управления коммуникациями является частью общего плана управления проектом и содержит следующие разделы:

• Предмет коммуникации (информация, предназначенная для распространения среди участников проекта).

• Цель (с какой целью распространяется данная информация).

• Частота (как часто предполагается распространять данную информацию).

• Даты начала/завершения (временные рамки распространения данной информации).

• Формат/средство связи (представление информации и способ передачи).

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты.

Таким образом, взаимодействие с основными участниками и заинтересованными сторонами имеет целью создание системы управления коммуникациями, направленными на налаживание и постоянное поддержание конструктивных взаимоотношений для успешного завершения проекта. Данный процесс продолжается в течение всего проектного цикла и включает в себя широкий спектр мероприятий и подходов, от обмена информацией и консультаций до заинтересованного участия, переговоров и партнерства для успешного завершения проекта.

Задачей коммуникационного плана является описание стратегии и программы компании по взаимодействию со стейкхолдерами проекта. Стейкхолдеры являются достаточно влиятельными, они могут, как поддержать организацию (лояльностью, потребительскими привычками), так и причинить ей вред (через демонстрации, забастовки, бойкоты). Чтобы обеспечить себе поддержку стейкхолдеров, команда проекта должна предоставить им возможности высказывать свою точку зрения, свои тревоги и ожидания и учесть эти моменты при принятии соответствующих мер в области корпоративной социальной ответственности и обеспечению конечных результатов проекта.

1. Мазур И.И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Учебное пособие. -М.: Омега,2004.

2. Романова М.В. Управление проектамиэ. — М.: «Форум» — ИНФРА, 2009.

3. Сущность проектного управления. Учебное пособие / Разу М.Л. , Ким Р.Н. -М.: ГУУ, 2010.

4. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / Кол. авт.; под ред. проф. Разу М.Л. — М.: КНОРУС, 2006.

5. Управление организацией / Под ред. Горшкова А.Г., Румянцевой З.П., Соломатин Н А. — 2 изд. — М.: 2000.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *