Какой самый распространенный плановый срок бюджета

Период бюджета — понятия и определения

Период бюджета - понятия и определения

Бюджетный процесс включает планирование, подготовку, утверждение и исполнение проектов бюджетов, контроль за целевым использованием финансов, бюджетный учет и отчетность.

Удаленность регионов от центральной части России, климатические условия, плохое транспортное сообщение объясняют более высокую стоимость регионов. Без финансовой поддержки со стороны государства невозможно сформировать собственные оценки по этому вопросу. Статистика показала зависимость от межбюджетных трансфертов и невозможность выполнения обязательств только за счет ресурсов, мобилизованных на территории. Высокий уровень поддержки оказывается в сферах здравоохранения, образования, социальной политики и физической культуры.

Бюджетные периоды

Планированию проекта предшествует прогнозирование возможных финансовых явлений. Стабильность финансового положения напрямую зависит от качества баланса позиций. Система планирования подразумевает условное разделение на ежемесячные, квартальные и годовые типы бюджета. В то же время законодатель не конкретизировал обязательство по разделению. Закон разрабатывается для каждого финансового года с 1 января сроком на два года. Отвечает за формирование органов: Правительства Российской Федерации, Министерства финансов Российской Федерации и ОГВ субъектов Российской Федерации. Отчетный год предшествует текущему финансовому году. Следующий год следует за текущим финансовым годом. Периодом планирования (или горизонтом) являются 2 финансовых года, следующих за текущим финансовым годом. Мониторинг правил исполнения бюджета имеет важное значение.
Примечание В настоящее время традиционное бюджетирование не используется. Структура бюджета и непрерывное бюджетирование приобретают все большее значение. Последнее подразумевает такие случаи, как составление бюджета на основе потребностей. Ученые и практики отмечают краткосрочный характер традиционных бюджетов. С точки зрения финансирования бюджет служит средством оперативного планирования.

Управление бюджетом организации (государства или компании и т.д.) требует определенных усилий и знаний. В рамках управления бюджетной системой страны, региона или организации необходимо понимать и определять, на какой период времени должен планироваться и прогнозироваться бюджет.

Бюджет — это конкретный план расходования денег, и этот план также отражает все деньги, полученные за определенный период времени.

Бюджетные периоды в системе государственного планирования

В системе бюджетного планирования организации (правительство или бизнес и т.д.) в основном существует три основных типа бюджетов:

В месяц, с разделением по дням;
Ежеквартально, что подразумевает деление на месяцы;
Ежегодно, что подразумевает деление на четверти.

Типы бюджетов по длительности

Бюджет составляется на разные периоды времени: он может быть краткосрочный (самый распространенный вид бюджета — на год или менее), предполагающий подробное планирование; среднесрочный (2—3 года), анализирующий текущую ситуацию и предлагающий программы для достижения долгосрочных целей; долгосрочный (3 года и более), который носит перспективный характер и может быть детализирован с помощью краткосрочных планов. Период бюджетирования меняется в соответствии с намеченными целями, особенностями применения бюджета и достоверностью данных, используемых при его подготовке, и зависит от ряда факторов, таких, как предпринимательский риск.

Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Поэтому представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.

Во многих организациях долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяют в единый процесс. При этом краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Как правило, краткосрочный бюджет несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

В большинстве случаев наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в организации негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наиболее разумно применять одновременно два или даже три бюджета, различающихся по срокам и целям.

Сочетание стратегического и текущего планирования на основе одновременного составления двух или трех бюджетов, различающихся по длительности, показано на рис. 8.2.

Итак, основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета — один краткосрочный бюджет и два долгосрочных — бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет. Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности коррекции.

Комбинированный подход к бюджетированию

Рис. 8.2. Комбинированный подход к бюджетированию: сочетание стратегического и текущего планирования

Краткосрочный бюджет (1—3 месяца). Для российских организаций наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности — квартальных сводных финансовых отчетов, представляемых в налоговую инспекцию, что значительно упрощает работу бухгалтерии, являющейся основным «информационным центром» организации. Для краткосрочного бюджета характерны:

О обязательность исполнения — краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений организации и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей расценивается так, как в советское время — срыв выполнения плана. Соответственно подразделения автоматически лишаются премирования, делаются оргвыводы и проч.;

О отсутствие коррекции — краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства организации и может быть вызван только форс-мажорными обстоятельствами — внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и др. Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода, так как в краткосрочном периоде степень неопределенности макроэкономической конъюнктуры невысока и процесс выполнения плана зависит главным образом от самих структурных подразделений. Следовательно, бюджету необходимо придать максимальную жесткость, что усиливает контроль- но-стимулирующую функцию бюджетирования;

0 глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. На основании исполнения бюджета премируется или депремируется, аттестуется, повышается или снижается в должности и заработной плате весь персонал организации вплоть до высшего руководства. Именно показатели исполнения краткосрочного бюджета лежат в основе положения о материальном стимулировании работников организации;
0 высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупный плановый объем реализации, но и его структура по видам продукции, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий; управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, командировочные и административные расходы и т.п.

Бюджет развития (1 год) относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:

0 обязательность исполнения. В начале года организацией принимается краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем квартальные бюджеты принимаются в рамках бюджета развития. Таким образом, в принципе бюджет на IV квартал получается расчетным путем посредством вычитания из плановых показателей бюджета развития суммарных плановых показателей за первые три квартала;
0 возможность коррекции показателей бюджета развития является обычным делом, притом что коррекция бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за 1 год неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В связи с этим квартальный бюджет на IV квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за I—III кварталы;
0 выборочный характер контрольно-стимулирующей функции проявляется в том, что за достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые работники подразделений. Это объясняется тем, что обычно текучка кадров у рядовых работников гораздо выше, чем у руководителей. Поэтому рядовой персонал больше заинтересован в краткосрочном вознаграждении за труд, в то время как руководители смотрят на свою перспективу в рамках данной организации. Правда, это обстоятельство сугубо индивидуально для каждой организации. Например, для градообразующих предприятий (типа ЦБК «Кондопога» или Магнитогорского металлургического комбината), где текучка работников невысока, и для рядового персонала может практиковаться премирование по итогам работы за год;

О меньшая степень детализации бюджетных показателей: в бюджете развития чаще всего фиксируются интегральные стоимостные величины, например валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и проч. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдельного вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж. Если реализация другого вида продукции будет более выгодна, то структура продаж изменится. Поэтому излишняя детализация годовых показателей в условиях рыночной неопределенности не только бесполезна, но и вредна;

О наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете (подбюджете 1-го уровня, включаемом в сводный бюджет). Структура сводного бюджета промышленного предприятия (см. рис. 8.1) однотипна и не зависит от длительности бюджетного периода. Однако при составлении инвестиционного бюджета на текущий период (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития. Иными словами, долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном бюджете развития.

В рамках краткосрочного (месячного либо квартального) бюджета как собственно «инвестиционное планирование» можно определить локальные закупки оборудования с коротким сроком монтажа, вызванные текущими (данного бюджетного периода) бюджетными планами по производству и сбыту. По этой составляющей инвестиций присутствует финансово-экономическое обоснование, следующее из бюджетных планов краткосрочного периода. Включение показателей планового освоения средств или сроков ввода в строй объектов долгосрочного капитального строительства в краткосрочный бюджетный план производится на основе графика освоения средств с общей продолжительностью, выходящей за рамки краткосрочного бюджетного периода (разумеется, с коррекцией на текущую ситуацию, как то: наличие финансовых ресурсов сверх текущих производственных потребностей и др.).

Таким образом, инвестиционный доход, строго говоря, является параметром лишь долгосрочного бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, т.е. оценить эффект от инвестиций. Хотя инвестиционный доход по вводимым в строй объектам капитального строительства включается в краткосрочный бюджетный план, его сумма не учитывается при сопоставлении финансовых результатов деятельности организации отчетного и предыдущего краткосрочных бюджетных периодов. Здесь в расчет принимаются только финансовые результаты по текущим операциям. Это вполне естественно, так как результат, полученный от инвестиций, обусловлен затратами, которые могли производиться на протяжении многих краткосрочных бюджетных периодов.

Индикативный «скользящий» бюджет (1 год) — бюджет особого рода. Он принимается в начале года и аналогичен бюджету развития, т.е. в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал — I квартал следующего года; после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования в организации. Коррекция бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе коррекция инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет не только не является обязательным, но и, по определению, никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контроль- но-стимулирующая функция в нем отсутствует, а детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели организации. Данный подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Для средних по масштабам предприятий можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов — краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития.

Для малого бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Малый бизнес в своей основе наиболее зависим от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко может подстраивать свой ресурсный потенциал под изменения рынка.

Бюджетное планирование и прогнозирование: рассматриваем девять основных методов

Экономические процессы, связанные с бюджетным планированием, характерны для многих видов хозяйственной деятельности. Бюджетное планирование необходимо для домохозяйств, бюджетных учреждений, государства в целом.

Что из себя представляет бюджет

Бюджет — это план, в котором фиксируются показатели различных экономических активностей. Здесь в численном выражении обозначаются планы на определённый период (например, на год или на несколько лет).

Бюджет требует не формального, а предметного подхода. Здесь не обойтись без бюджетного планирования.

Как происходит бюджетное планирование: основные этапы

Бюджетное планирование можно разделить на пять общих этапов:

финансовые органы разных уровней составляют проекты бюджетов;
проекты бюджетов рассматривают исполнительные органы власти;
проекты бюджетов рассматриваются и утверждаются в законодательных и представительных органах госвласти разных уровней и в органах местного самоуправления;
финансовые органы поквартально распределяют государственные, региональные и муниципальные уровни доходов и расходов;
составляются сводные бюджетные росписи.

Как построить прогноз

Для построения бюджета необходим прогноз. На основании реальных расчётов нужно обосновать предположение о направлениях развития бюджета, какими путями и в какие сроки будут достигнуты в будущем возможные состояния доходов и расходов. Вариантов бюджетной политики и концепций развития бюджета может быть несколько. Из них нужно выбрать оптимальный.

Чтобы построить прогноз, нужно:

изучить информацию о состоянии бюджета на текущий момент;
на основании выявленных закономерностей определить различные варианты достижения планируемых бюджетных показателей;
аналитически определить наилучший вариант развития бюджетных отношений.

В прогнозах необходимо рассматривать разные концепции развития бюджета. Учесть различные ситуации и факторы, действующие на федеральном, региональном и местном уровнях, различные варианты федеральной бюджетной политики, различные социальные и экономические задачи. По мере формирования свежих данных бюджетные показатели систематически уточняются.

Какие методы бюджетного планирования и прогнозирования существуют

Можно выделить девять наиболее известных методов (таблица 1).

Таблица 1. Девять методов бюджетного планирования и прогнозирования

Особенности

1. Нормативный метод

Определяет целевые расходы бюджета в рамках пределов прогнозированных доходов. Как правило, используется при планировании средств на финансирование бюджетных мероприятий и составлении смет бюджетных учреждений.

Метод строится на применении установленных норм и нормативов (законодательных или подзаконных актов).

нормы индивидуальных выплат (размеры пособий, ставки заработной платы);
денежные выражения натуральных показателей удовлетворения соцпотребностей;
нормы, основанные на средних статистических величинах расходов за определённые периоды и т.д.

2. Метод экспертного прогнозирования

Основан на совмещении уже имеющихся статистических данных с оценками, сделанными и обоснованными специалистами-экспертами в различных областях экономики, финансов, налогообложения, финансов, бюджетов, социальной сферы и т. д.

Метод можно использовать при отсутствии возможности достаточно достоверно определить, как развиваются социально-экономические условия извне, нет возможности выработать формализованную прогностическую модель

Экспертные оценки могут быть индивидуальными и коллективными. Чем больше экспертов, тем точнее результат.

3. Индексный метод

Метод основан на использовании различных индексов, отражающих динамику цен, уровня жизни, реальных доходов населения.

Индексы, полученные путём сравнения статистических данных, позволяют использовать их для прогнозного расчёта несоизмеримых показателей. Количественно несравнимые величины приводятся к некоторому общему единству, которое позволяет их сравнить, соизмерить.

Например, с помощью индексов, характеризующих изменение каких-либо условий в будущем по сравнению с настоящими условиям, можно спрогнозировать число получателей бюджетных услуг, приведя количество таких получателей в настоящем времени к моменту времени в будущем.

4. Балансовый метод

При помощи такого метода составляется баланс доходов и расходов бюджета. Он применяется при разработке планов, программ и прогнозов.

увязать финансовые ресурсы органов госвласти с потребностями в них, вытекающими из прогноза социально-экономического развития;
увязать расходы бюджетов с их доходами;
установить пропорции распределения средств между бюджетами разных уровней;
распределить доходы и расходы по кварталам.

В основе метода лежит принцип сбалансированности и пропорциональности. Он предполагает разработку балансов, которые представляют собой систему показателей, где одна часть (характеризующая ресурсы по источникам поступления) равна другой (показывающей распределение по всем направлениям расходования).

Результаты балансовых расчётов служат основой при формировании структурной, финансовой, социальной политики, политики внешнеэкономической деятельности, позволяют выявить диспропорции в текущем периоде, вскрыть неиспользованные резервы и обосновать новые пропорции.

5. Метод бюджетирования, ориентированного на результат

Планирование расходов тесно связано с достигаемыми результатами.

Метод представляет собой механизм планирования бюджетных расходов и подготовки проекта бюджета, при котором:

формулируются цели расходования бюджетных средств;
определяется система показателей для мониторинга степени достижения поставленных целей;
получатели и распорядители бюджетных средств обладают большими свободами в принятии решений по наиболее эффективной структуре расходов;
внедряется система мониторинга и оценки эффективности деятельности распорядителей, которая позволяет отслеживать степень выполнения принятых обязательств, за счёт этого распорядители бюджетных средств несут повышенную ответственность за достижение поставленных целей;
труд работников бюджетной сферы оплачивается по результатам деятельности и степени личного вклада в достижение результатов.

6. Метод экономического анализа

Метод является одним из основных элементов логики прогнозирования и планирования. Он должен осуществляться на макро-, мезо- и микроуровнях.

Метод предполагает применение системного подхода и комплексного анализа, т.е., необходимо рассматривать как экономику в целом, так и её структурные части: отрасли, сферы, регионы, предприятия.

Экономический процесс нужно разделить на части и выявить взаимосвязь и влияние этих частей друг на друга и на развитие всего процесса, раскрыть его сущность, определить закономерности изменения в плановом периоде и оценить возможные пути достижения поставленных целей.

При проведении экономического анализа можно придерживаться следующего алгоритма:

установите проблемы, определите цели и критерии для их оценки;
подготовьте информацию для анализа;
изучите и проанализируйте данные;
разработайте рекомендации о возможных вариантах решения проблемы и достижения целей;
оформите результаты анализа.

7. Метод экстраполяции

Метод предполагает внедрение тенденции развития прошлых и текущего этапов в планирование последующих.

Необходимо изучить сложившиеся в настоящем и прошлом устойчивые факторы развития объекта прогноза и перенести их на будущий период.

Экстраполяция может нескольких видов:

формальная — базируется на предположении о сохранении в будущем прошлых и настоящих тенденций развития объекта прогноза;
прогнозная — фактическое развитие увязывается с гипотезами о динамике исследуемого процесса с учётом изменений влияния различных факторов в перспективе.

8. Программно-целевой метод

Метод, как правило, используют для обеспечения ресурсами государственных целевых программ. Он способствует

соблюдению единого подхода к рациональному использованию денежных средств для решения наиболее значимых задач и служит инструментом стабилизации экономического положения отдельных территорий.

Метод предполагает разработку плана, начиная с оценки конечных потребностей в зависимости от целей развития экономики, и последующий поиск эффективных способов и средств достижения и обеспечения ресурсами.

Необходимо отобрать основные цели развития: экономического, социального и научно-технического. Разработать взаимоувязанные мероприятия по их достижению в планируемые сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами и с учётом их эффективного использования.

9. Метод моделирования

Метод предполагает конструирование модели. Объект или процесс предварительно изучаются, выделяются их существенные признаки и характеристики.

В модель закладываются разные условия развития социально-экономических процессов. Если выбранный вариант прогноза ошибочный, метод позволяет быстро исправить допущенные отклонения.

Модели можно классифицировать по нескольким направлениям:

в зависимости от уровня управления экономическими и социальными процессами (макроэкономические, межотраслевые, межрайонные, отраслевые, региональные модели и модели микроуровня).
по аспектам развития экономики (модели прогнозирования воспроизводства основных фондов, трудовых ресурсов, цен и т.п.).

Есть и другие признаки классификации моделей: факторный, производственный, временной, транспортный.

Бюджетное планирование осуществляется ежегодно на федеральном, региональном и местных уровнях.

Главное о бюджетировании: что это, как его организуют и какие бывают бюджеты

Бюджетирование есть в любом бизнесе. Прочитайте этот гайд, чтобы разобраться в том, как оно устроено.

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Ксеня Шестак

Автор статьи

Надежда Лебедева

Почётный член ACCA — международной ассоциации бухгалтеров. Профессиональный финансист с опытом более 20 лет в бухгалтерском учёте, аудите, финансовом и кредитном анализе. Руководила отделом кредитного анализа крупного бизнеса в международном банке. Приглашённый преподаватель в РЭУ имени Плеханова. Автор курсов по финансовому и кредитному анализу для сотрудников финансовой сферы и собственников бизнеса.

Соавтор и преподаватель курсов Skillbox «Финансовый аналитик» и «Финансовый менеджер».

После того как компания определила свои стратегические цели, встаёт вопрос о том, как воплотить их в жизнь. Один из инструментов, которые помогают решить эту задачу, — бюджетирование.

Составление бюджетов помогает разложить по шагам достижение поставленных целей и задач компании и отслеживать их выполнение.

В этой статье для Skillbox Media разберёмся в основах бюджетирования.

Какие цели и задачи есть у бюджетирования
Какие есть виды бюджетов должно быть построено бюджетирование
Какие подходы и методы применяют при бюджетировании
Как организовать процесс бюджетирования в компании

Что такое бюджетирование

Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций. Бюджет — это план доходов и расходов в денежном или натуральном выражении, который составляют на нужный период.

Горизонт планирования бюджета зависит от долгосрочности целей компании. Чаще всего бюджет составляют на один год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Бюджет можно составлять как для всей компании, так и для её отдельных подразделений, функций или продуктов. Например, может быть бюджет доходов и расходов компании, бюджет производства, бюджет продаж.

Состав и структура бюджетов зависят от специфики бизнеса, поэтому индивидуальны для каждого случая. Подробнее о видах бюджетов и их составе мы говорим ниже.

Важно понимать, что бюджетирование не обязательный процесс — компании занимаются им добровольно. Но наличие бюджетов существенно облегчает управление бизнесом.

Цели и задачи бюджетирования

Бюджетирование помогает предсказывать результаты деятельности компании. Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании на каждом этапе.

Грамотно составленные бюджеты помогают:

планировать и контролировать доходы и расходы компании, её отдельных направлений или продуктов;
эффективно распределять и использовать ресурсы — финансовые, материальные, трудовые;
вовремя исполнять обязательства компании — например, рассчитываться с поставщиками, платить кредиты, налоги, зарплаты сотрудникам;
предупреждать кассовые разрывы — ситуации, когда денег на счетах компании не хватает для погашения текущих расходов. Такое может возникнуть, например, при работе по предоплате или с отсрочкой платежа;
координировать действия самостоятельных подразделений компании;
контролировать достижение поставленных целей. Для этого сравнивают планы компании и их фактическое исполнение и выясняют причины их расхождений.

Необходимость управлять доходами, расходами и денежными потоками компании появляется в самом начале её работы. Пока в компании не так много операций, она часто обходится без составления специальных бюджетов. Например, руководитель держит в голове или фиксирует в заметках ожидаемую прибыль по каждой сделке, график поступления платежей и платы по счетам.

По мере роста компании — числа операций, количества контрагентов, новых товаров и услуг — появляется необходимость упорядочить и систематизировать всю эту информацию.

Чтобы успешно развиваться и дальше, бизнесу нужно планировать движение денег, прогнозировать результаты работы и ставить долгосрочные цели. Все эти задачи помогает решить бюджетирование.

Обучение в Skillbox

«Профессия Финансовый менеджер» — понять, как управлять финансовым состоянием бизнеса и оценивать инвестпроекты.
«Финансовый аналитик» — глубже погрузиться в финансовый анализ и научиться увеличивать прибыль бизнеса.
«Финансовое моделирование» — научиться составлять финансовые модели для компаний из разных отраслей.

Какие есть виды бюджетов

Как мы говорили выше, бюджет могут составлять как для всей компании в целом, так и для её отдельных подразделений, проектов, продуктов и так далее. Все бюджеты делят на два основных вида:

функциональные, или операционные, бюджеты;
финансовые, или мастер-бюджеты.

Операционные бюджеты. Их составляют в финансовых и/или натуральных показателях — например, в количестве произведённой продукции — по каждому бизнес-процессу, виду продукции, направлению деятельности компании.

К таким бюджетам относят, например, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов, бюджет затрат на оплату труда, инвестиционный бюджет, бюджет управленческих расходов.

Они показывают отдельные виды доходов и расходов, платежей и поступлений средств.

Финансовые бюджеты. В них объединяют информацию из операционных бюджетов и отражают итоговые финансовые показатели всей компании.

К таким бюджетам относят:

Этот бюджет помогает определить периоды, когда у компании не будет денег, чтобы оплачивать обязательства. Исходя из этого рассчитать размер необходимых ресурсов и заранее накопить или привлечь их со стороны — например, в виде дополнительных средств от собственника или кредитов.

Кроме того, все бюджеты разделяют на фиксированные, гибкие и комбинированные — в зависимости от возможности их корректировки после утверждения.

Фиксированным называют бюджет, который нельзя изменять после его утверждения. Гибкий бюджет можно корректировать в соответствии с меняющимися условиями работы компании.

Комбинированный бюджет объединяет в себе фиксированный и гибкий подходы к бюджетированию. Такой бюджет фиксируют в начале периода, но затем могут периодически корректировать, чтобы адаптировать его к новым условиям.

Самая высокая точность прогноза — у комбинированных бюджетов. Но на их ведение нужно гораздо больше трудозатрат, чем на ведение фиксированных.

На каких принципах строится бюджетирование

Вне зависимости от вида и масштабов бюджетов, они должны быть построены на основании общих принципов. Это помогает оптимизировать работу команды и сделать бюджетирование эффективнее.

Вот основные принципы бюджетирования:

Единство бюджетной системы. Все подразделения компании должны использовать единые формы бюджетов, единую классификацию и кодировку доходов и расходов, единый подход к формированию бюджетов.

Полнота информации. В бюджеты нужно вносить данные обо всех доходах и расходах. Кроме того, их нужно детализировать — чтобы отслеживать направления денежных потоков и виды затрат компании.

Сбалансированность и бездефицитность. Доходы и расходы компании должны быть в балансе и соответствовать друг другу. Запланированный объём расходов не должен превышать объём доходов, включая дополнительное финансирование, которое необходимо для покрытия дефицита бюджета.

Целевой характер расходов. Бюджетные средства нужно расходовать строго по назначению.

Достоверность. Плановые данные, которые вносят в бюджет, должны быть надёжными и обоснованными. Это позволит избежать больших расхождений с фактическими показателями.

Какие подходы и методы используют в бюджетировании

Есть два основных подхода к организации бюджетного процесса: сверху вниз и снизу вверх. Они определяют, кто в компании инициирует подготовку плановых данных для бюджета.

Сверху вниз. При таком подходе бюджетирование начинается с высшего руководства. Топ-менеджмент разрабатывает укрупнённые бюджеты для всей компании, а затем спускает их нижестоящим руководителям. Они, в свою очередь, детализируют укрупнённые бюджеты и превращают их в операционные.

Стратегические цели компании учитывают сразу. Это сокращает время на дальнейшее согласование бюджетов с руководством.

Чаще всего подход «сверху вниз» применяют в крупных компаниях и холдингах.

Снизу вверх. При этом подходе, наоборот, бюджетирование начинают руководители на местах. Они разрабатывают детальные операционные бюджеты для своих подразделений и направляют их вышестоящему руководству. Руководство утверждает эти бюджеты — обычно спустя несколько итераций — и формирует сводные стратегические бюджеты для всей компании.

Подход «снизу вверх» увеличивает вовлечённость нижестоящих руководителей в планирование и исполнение бюджетов компании.

Методы бюджетирования зависят от того, какую базу компании используют для подготовки бюджетов. Расскажем о двух основных — приростном бюджетировании и бюджетировании «с нуля».

Приростное бюджетирование. При этом подходе отправная точка для новых бюджетов — бюджетные или фактические показатели предыдущих периодов. Их корректируют с учётом ожидаемых изменений в работе компании. Например, с учётом роста объёмов производства, продаж, цен и так далее. Это самый распространённый метод разработки бюджетов.

Бюджетирование «с нуля». При этом подходе бюджеты формируют с чистого листа, без учёта данных предыдущих периодов. Цель этого метода — критически рассматривать все показатели компании (особенно расходы) и включать в бюджет только те, что действительно необходимы компании.

Как организован процесс бюджетирования в компаниях

Процесс бюджетирования можно условно разделить на шесть этапов.

На первом этапе руководство определяет стратегические цели компании и разрабатывает стратегический план. На этом же этапе определяют центры финансовой ответственности, которые будут контролировать отдельные виды доходов и расходов, отвечать за формирование и исполнение операционных бюджетов. Как правило, это подразделения или отделы компании.

На втором руководство разрабатывает структуру бюджетов и систему показателей в каждом бюджете. Затем закрепляет операционные бюджеты за ответственными финансовыми центрами. В это же время важно согласовать единые правила и инструкции по работе с бюджетами. Так у всех финансовых центров будет один подход к формированию бюджетов.

На третьем финансовые центры составляют проекты бюджетов. Каждый бюджет может включать в себя несколько сценариев развития событий — например, базовый, оптимистичный и пессимистичный сценарии.

На четвёртом готовые проекты обсуждают и защищают на встрече бюджетного комитета — дают обоснования всем планируемым доходам и расходам. При необходимости бюджеты могут направить на доработку.

На пятом бюджеты после утверждения направляют всем ответственным подразделениям для исполнения. В течение всего периода важно осуществлять контроль за исполнением бюджетов — сравнивать бюджетные показатели с фактическими результатами и анализировать отклонения.

На шестом этапе в конце отчётного периода подводят итоги исполнения бюджета и выясняют причины отклонений. Эти причины учитывают при подготовке бюджетов на следующие периоды.

В бюджетирование вовлечены руководители и сотрудники всех подразделений компании. Руководит всем процессом, как правило, финансовый директор.

При разработке бюджетов важно, чтобы планируемые показатели были реалистичными и достижимыми. Если они завышены, это снижает мотивацию ответственных подразделений — они считают такие показатели недостижимыми в текущих условиях и даже не пытаются их достичь. Если плановые показатели, наоборот, необоснованно низкие, это снижает мотивацию руководящего звена — они не ищут для бизнеса лучших решений.

Главное о бюджетировании

Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций.
Бюджет — финансовый план компании, выраженный в денежных и/или натуральных показателях. Чаще всего бюджеты составляют на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.
Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании. Хорошо проработанные бюджеты помогают грамотно управлять её доходами, расходами и денежными потоками.
Бюджеты делят на операционные и финансовые. Операционные показывают виды доходов/расходов и движения денежных средств по каждому направлению деятельности компании. Финансовые бюджеты отражают итоговые финансовые показатели по всей компании в целом.
При разработке бюджета нужно убедиться, что он сформирован в соответствии со стратегией компании и работает на достижение её долгосрочных целей.
Важно, чтобы планируемые показатели бюджетов были реалистичными и достижимыми. Завышенные показатели снижают мотивацию исполнителей. Заниженные показатели негативно влияют на развитие компании.

Редакция «Управление» Skillbox Media рекомендует

Как узнать больше о бюджетировании и финансовом планировании

Бюджетирование — одна из главных функций финансового менеджмента. В этой статье Skillbox Media рассказали главное о том, что такое финансовый менеджмент и как компании управляют финансами.
Важный инструмент финансового планирования — финансовые модели. С помощью них можно оценить несколько сценариев развития бизнеса, рассчитать точку безубыточности, увидеть, за счёт чего можно увеличить прибыль. В этом материале Skillbox Media объяснили, как разработать финансовую модель для любого бизнеса.
За бюджетирование может отвечать финансовый менеджер. Это перспективная профессия, с которой можно зарабатывать от 100 тысяч рублей в месяц. Освоить её можно на курсе Skillbox «Профессия Финансовый менеджер». На нём учат составлять бюджеты, оценивать бизнес, анализировать рабочий капитал и многому другому.

Эти материалы Skillbox Media могут быть вам полезны

: зачем оно нужно и как компании планируют бюджеты и что о них нужно знать каждому менеджеру или финансисту : зачем он нужен, как устроен и как его организовать : что это такое простыми словами, чем они различаются и как их применять : что это такое и как его составить : что это такое и как его составить

Бюджетный комитет — коллегиальный орган внутри компании, который создают для решения вопросов, связанных с бюджетом. В его состав входят финансовый директор, главный бухгалтер, представители всех финансовых центров.