Самое сложное в работе руководителя — эффективно использовать время и ресурсы
Руководитель успешной IT-компании о мотивации персонала, о снижении издержек и о личной эффективности
Что самое сложное в работе руководителя?
Необходимо уметь эффективно использовать время и ресурсы
Какие качества нужны руководителю для успеха в бизнесе?
Умение выстраивать приоритеты и задачи
Как завоевать любовь и уважение сотрудников?
Надо замечать успех и поощрять его
Чего никогда не должен делать руководитель?
Перебарщивать в своих решениях, доводить до абсурда
Мотивация персонала
Что мотивирует больше — денежная премия или похвала руководителя?
Мотивация в большей степени субъективное понятие. Здесь зачастую необходимо проявить индивидуальный подход. Один сотрудник живет по принципу «спасибо в карман не положишь», его интересует материальная составляющая, другой ждет признания своих успехов, а третий просто хочет решать интересные задачи. Хотя мы с вами понимаем, что в наше время альтруистов почти не осталось, — любого сотрудника необходимо мотивировать материально. Другое дело, что необходимо правильно соблюсти баланс между этими составляющими.
За что ваши сотрудники получают премии и бонусы? Насколько прозрачна система начисления?
Наши сотрудники имеют постоянную и переменную части заработка. Сотрудники получают премии за выполнение тех или иных задач. При этом шкала системы начисления у нас прогрессивная, чем больше сотрудник закрыл работ, тем больше у него премия. Иными словами – каждый получает столько, насколько он наработал.
Сокращение издержек.
Какие шаги были приняты у вас в компании в последнее время? Какие результаты были достигнуты?
Для того, чтобы получать больше прибыли, нужно или больше зарабатывать, или меньше тратить. При этом соотношение усилий, которые нужно приложить для увеличения объема продаж или сокращения затрат говорят явно в пользу последних. Так, для предприятия, имеющего рентабельность 10%, сокращение затрат на 2% повлияет на прибыль точно так же, как и увеличение объема реализации на 20% при неизменном уровне рентабельности. Прибыль в обоих случаях вырастет на 20%. Но, согласитесь, 2% гораздо меньше 20%. Важно и то, что резервы для сокращения затрат есть всегда, в отличие от резервов для увеличения объема реализации. К тому же, как гласит известная мудрость, сокращение затрат практически полностью зависит от усилий менеджмента компании.
Мы в нашей компании проводим стандартный ABC-анализ затрат – группируем затраты по их доле и большее внимание уделяем затратам с высокой долей. У нас это зарплата и разнообразные затраты на сотрудников, такие как обучение, питание, социальный пакет.
Мы проводим различные виды работ – они могут быть как простые, так и сложные. Для простых мы берем на работу стажеров, которых потом сами обучаем. Потому что стажеры – мы говорим о молодых специалистах — стоят недорого, но с другой стороны очень качественно выполняют работу, так как им важно закрепиться в компании, важно понимать, что они делают нечто значимое.
Главное тут – не доводить сокращение издержек до «маразма». Например, некоторые руководители заставляют экономить коллег на канцелярии. Но она же стоит недорого. Такая экономия ведет к снижению эффективности работы сотрудников. То есть снижение издержек не должно существенно влиять на эффективность и производительность ваших сотрудников.
Работа с клиентами
Как вы добиваетесь, чтобы клиенты любили вашу фирму? Что было сделано, чтобы повысить лояльность клиентов?
В нашей компании внедрена система менеджмента качестве ИСО 9001. Работы с клиентами ведет ответственный сотрудник за СМК и сотрудники отдела по работе с клиентами. Также многие наши клиенты работают по договору SLA. Тот есть мы гарантируем, что любую проблему в зависимости от сложности и критичности мы решим за то или иное время. Периодически – где-то раз в полгода-год — мы опрашиваем наших клиентов – все ли их устраивает, есть ли замечания к нашей работе.
Приведите примеры компенсаций, которые помогли превратить рассерженного клиента в приверженного покупателя.
У нас был клиент, который выражал недовольство выполненной работой по внедрению блока учета оборудования. Мы провели переговоры и выяснили, что, оказывается, наш сотрудник не совсем правильно понял его пожелания и выполнил свою задачу хорошо, но не в том направлении, о котором клиент говорил. Мы решили переделать работу за свой счет, так как, с одной стороны, это была наша ошибка, с другой — объем работы был некритичным. В итоге мы получили хорошего лояльного клиента, который постоянно загружает нас новыми задачами.
Личная эффективность
Что помогает вам успевать больше, руководить лучше, добиваться большего? Какие «правила руководителя» вы соблюдаете?
Очень важно уметь планировать свое время. Нужно разделять работу, совещания, обучение и отдых. Человек — он как часы. Если работает ритмично, то получается все эффективно и продуктивно. Если дергается с одной работы на другую, то выходит, что гонится за двумя зайцами.
Я на каждую неделю составляю список задач, которые мне необходимо выполнить, классифицирую их по срочности и трудоемкости. В первую очередь лучше выполнять срочные и нетрудоемкие задачи, а потом уже переходить к другим. При этом я не использую новомодные органайзеры, вместо них – самый обычный блокнот-ежедневник. Таким образом, когда начинается новый день, я уже примерно знаю, чем буду заниматься.
Еще важный момент – не надо стараться нагружать свой день на 100%, так как всегда возникают непредвиденные обстоятельства, который нельзя спланировать. В итоге, какие-то дополнительные дела выполнить не успеешь. Я считаю, что необходимо планировать 50-70% времени.
Также важно контролировать своих сотрудников, которым выдаешь поручения, особенно долгосрочные. Необходимо периодически проводить аудит – на какой стадии находится задача, есть ли трудности и превышение графика выполнения. Потому что если не будет контроля, то в день Х окажется, что он и не приступал к задаче, так как либо забыл, либо не успел, либо у него объективно не было времени, чтобы ее выполнить.
Какую книгу вы готовы порекомендовать коллегам-руководителям?
Ли Якокка. «Карьера менеджера». В книге очень интересно рассказывается о методах планирования времени и сотрудников, а также о том, что плохой план лучше, чем отсутствие плана. Также автор рассказывает о важности семьи и том, что необходимо забывать о работе в пятницу вечером. И вспоминать в понедельник, разумеется.
Есть еще одна книга, называется «Мифический человеко-месяц» Фредерика Брукса. Очень поучительная история о разработке информационных систем, написана в середине 70-х годов. Тем не менее, многие тезисы остаются актуальными до сих пор.
17 типичных ошибок начинающих руководителей
Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium составил список ошибок, которые делают недавно назначенные руководители, и дополнил их примерами из своей практики.
Всегда честно признавай свои ошибки: это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.
Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно: рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам — а некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.
Кто-то, возможно, узнает в ней себя, и в этом случае кого-то заметка может обидеть. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере, очень этого не хочу.
Вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит: нанимать извне человека без опыта руководства сразу на руководящую позицию слишком рискованно. Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:
- Является руководитель экспертом в предметной области или нет.
- Повышают ли в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний.
Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к конкретным ошибкам.
Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.
Я сам в заметке « О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.
С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы — сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи — хороший пилот. Художественный руководитель театра — хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.
Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.
Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.
Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего в ней специалиста, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже: ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде много формальных и неформальных связей, очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.
Я несколько раз побывал в этой самой сложной для руководителя ситуации — становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.
Нужно ли менять при этом неформальные отношения? Создавать дистанцию с коллегами, чтобы «не подрывать авторитет»? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а каких позволяет избежать? Об этом ниже. Перейдём к моим конкретным ошибкам.
Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но коммуникации — это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это норма!».
В такой ситуации типичная ошибка менеджера — сдаваться и действительно кидаться всё делать самому. Особенно когда приближается дедлайн. Часто менеджеры себя оправдывают тем, что «сейчас не время учить других — надо просто сделать дело». И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят начинающие менеджеры , — они же сделают эту задачу лучше! И всё это на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это ловушка.
Выход — делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)».
Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, — не очень хороший руководитель.
Случай из жизни: сдавали горящий проект, и я как тимлид решил написать один компонент, чтобы помочь команде. У меня как у руководителя постоянно не было времени заниматься этим компонентом на этапе тестирования. Он стал постоянно вызывать задержки в проекте — пока я не передал его другому программисту.
Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители — хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» — вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.
Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.
Случай из жизни: когда я начал руководить в том числе и продажами, очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова weighted pipeline, forecast и upside меня пугали, и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. Поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.
Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе и так далее.
Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, — он ещё и полностью лишает мотивации.
Случай из жизни: у меня был один талантливый программист, который, как и любой талантливый программист, очень увлекался созданием «идеального» кода и мог из-за этого пропустить какие-то важные сроки или не исправить срочную ошибку. Я начал висеть у него над душой и велел давать мне чуть ли не ежечасный отчёт о прогрессе.
Стоит ли говорить, что, когда этого программиста постоянно начали вырывать из контекста, производительность его труда снизилась до нуля?
Обратная ситуация: руководитель полностью передал сотруднику и исполнение, и ответственность. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь — и допускает ошибки или по крайней мере не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.
И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую сторону. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. Именно в этом и состоит мастерство руководителя.
Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил подготовку ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами и даже не обращал внимания на проблемы, о которых сотрудник пытался мне рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится, и пришлось в последнюю ночь полностью всё переделывать.
Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, боясь быть непринятыми, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках, считая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. К хорошим новостям от такого менеджера пропадает доверие: он же всё равно только и делает, что хвалит?
Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось, шутка), и только хвалил, чем довёл ситуацию до совсем критичной. С некоторыми — до неисправимой.
И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы ни происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше. Достигли цели? Так это цель была занижена. Как найти правильный баланс между этой ошибкой и предыдущей? Однажды я услышал такое определение: «Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать». То есть критики может и должно быть много. Но ровно столько, сколько нужно, чтобы становиться лучше.
Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они — молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.
Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно.
Человек — это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.
Случай из жизни: неет, я такой ошибки не совершал! Ха-ха.
Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции: «Я теперь начальник». Здесь комментировать нечего, это просто смешно. Хотя подозреваю, что в некоторых областях, например в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, быть собой, а не кем-то ещё, будь то «своим парнем» или «большим начальником».
Случай из жизни: и такой ошибки тоже не совершал! Это я за другими подсмотрел.
Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.
Любой проект и любая задача — это прежде всего возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.
Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, который провалил большой проект и потратил зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул: «Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?»
Случай из жизни: руководя программистами в постоянно опаздывающем проекте (сейчас бы это назвали стартапом, создающим MVP), я совсем забыл, что программистам для хорошей работы нужно изучать новые технологии, ходить на конференции и общаться на форумах. В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.
Этот пункт связан с предыдущим. Часто менеджеры пытаются удержать своих хороших сотрудников от ухода. Это большая ошибка, которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот — всячески помогать людям реализовать себя за пределами вашей команды.
Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему будет очередь кандидатов: к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь: «Кто хочет удержать, тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить, того стараются удержать».
Случай из жизни: одного очень хорошего сотрудника я отговаривал покинуть нашу команду несколько раз. До сих пор жалею, что он ушёл, и считаю его уход ошибкой для нас обоих. Но с тех пор я хорошо понял: если кто-то собрался уходить, то уйдёт обязательно.
Опасная ошибка. Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Далеко не всегда те, кто с вами соглашается, будут рядом в трудную минуту. А те, кто с вами спорит, даёт не всегда приятную обратную связь и уберегает от ошибки, часто оказываются самыми преданными соратниками. Далеко не всегда нелояльность означает отсутствие преданности.
Следствие этой ошибки — набирать в команду управляемых сотрудников, которые будут вам лояльны, а строптивых, имеющих собственное мнение избегать. Частный случай такого подхода — не нанимать людей сильнее себя, чтобы вас не «подсидели». Это большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.
Случай из жизни: бывали ситуации, когда я не любил «несогласных», обижался на них и иногда даже шёл на конфликт. К счастью, успевал спохватиться вовремя. Надеюсь.
«Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого» — это правило так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так.
Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. Его польза отрицательна, он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Это, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений.
Случай из жизни: таких было несколько — когда я соглашался пойти на компромисс с собой и взять человека, ценности которого не казались мне на 100% правильными. Во всех случаях, когда я шел на компромисс при найме, потом об этом жалел.
Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью — это медицинский факт. Часто лесть трудно распознать. Поэтому руководителям важно создавать в команде атмосферу доверия, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда приятную обратную связь. Ну и, конечно, очень важно научиться смотреть на себя со стороны.
А ещё опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и годы работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной.
Случай из жизни: много раз я был настолько уверен в себе и в своей команде, что не делал последний рывок в самом конце проекта, не «дожимал», рассчитывая, что уже всё сделано. А зря.
Я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый феномен, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда с островов исчезли американские и японские аэродромы и военные базы, аборигены лишились вкусных консервов и прочих благ цивилизации. Они начали мастерить из соломы и подручных материалов «рации», «самолёты», «вышки диспетчеров» и воспроизводили действия военных, приводившие к появлению настоящих самолётов, в надежде, что и сейчас прилетит ценный груз.
Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы и не отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна. Им кажется: чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.
Случай из жизни: заметку « О встречах» я писал про себя. Сейчас уже научился, а когда-то встреч организовывал столько, что работать не мог не только я сам, но и никто вокруг.
Когда команда не работает так, как хочется, возникает соблазн заставить её работать. Запугать. Не скрывать раздражение, чтобы показать серьёзность положения. Повысить голос. Понервничать. Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (разве что речь идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь).
Человек работает, только если хочет работать. Точка.
А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость, можно мгновенно и навсегда. Да и потом, вопрос «Доколе», произнесённый нарочито тихо и спокойно, действует гораздо сильнее.
Случай из жизни: один раз в жизни я повысил голос на работе. Даже не закричал, а просто произнёс фразу чуть громче, чем обычно. Прошло уже лет семь, а стыдно мне до сих пор.
Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать: «Это я его так научил!». Мы любим, когда нас хвалят, и подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я не исключение. Это невозможно побороть — это нужно просто понять и принять, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.
Случай из жизни: пожалуй, перестать ревновать к успеху и похвале своих сотрудников мне было тяжелее всего. Только когда появились дети, я смог объяснить себе, что завидовать своим сотрудникам — всё равно, что завидовать своим детям. (Надеюсь, мои сотрудники не обидятся на меня за такое сравнение.)
Самая большая ошибка, без номера, — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать. Не желать их обсуждать. На самом деле, в ошибках нет ничего плохого. Это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — значит, вы остановились в развитии.
Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот бы мне теперь кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).
Это, конечно, не полный список моих ошибок. Буду признателен, если коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям, как и мои ответы.
Буду признателен за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.
Бездумный демпинг и некомпетентность – основные проблемы рекламного бизнеса
Что самое сложное в работе руководителя? Определять приоритеты, принимать решения и нести ответственность за них.
Какие качества нужны руководителю для успеха в бизнесе? Компетентность, решительность, коммуникабельность.
Как завоевать любовь и уважение сотрудников? Уважением к каждому из них в сочетании с обязательной требовательностью.
Чего никогда не должен делать руководитель? Перекладывать ответственность, проявлять растерянность в какой – либо ситуации.
Проблемы и решения.
Проблемы бизнеса. Какие проблемы в вашем секторе бизнеса Вы считаете основными? Почему? Какие проблемы можно решить «малой кровью» и своими силами, какие нельзя?
К основным проблемам в рекламной сфере, по крайней мере, на нашем региональном уровне, отношу две: бездумный демпинг и некомпетентность (как рекламистов, так и рекламодателей). Поясню свою позицию по обоим пунктам.
1. Бездумный демпинг. Не хочу прослыть оголтелым «моралистом», просто не имею на это никакого права: я не против демпинга как такового. Как часть врЕменной маркетинговой стратегии компания может его использовать с пользой для себя. В частности, компания, которая только выходит на рынок. Бездумным же я называю демпинг, который в конечном итоге оборачивается коммерческим вредом и самой фирме, его применяющей, и всей отрасли, в целом. Практика доказывает, что путь к очень низким ценам – лёгок и быстр. Тогда как возврат к среднерыночным показателям после этого практически невозможен.
Решить задачу, по моему мнению, возможно лишь при наличии «доброй воли» к диалогу между руководителями. Умение слушать и понимать суть проблемы, её следствия для всех. Опять же – по моему практическому 12 летнему опыту работы в рекламной сфере – это чаще невозможно, чем реально. Рекламисты видят друг в друге только конкурентов и «закрываются» от совместных обсуждений каких – либо сложностей. А зря!
2. Некомпетентность. Здесь я имею в виду недостаточную профессиональную подготовленность. Рекламодатели часто требуют от рекламы выполнения совсем не свойственных ей функций. Просто потому, что не знают – какие задачи реклама способна решить, а какие – нет. Где у бизнеса трудность в маркетинговой сфере, где в области PR. А где вообще сложности развития создает неорганизованный менеджмент. При этом всё «сваливается», разумеется, на рекламу и рекламистов: «Халтурят!», «Им лишь бы деньги срубить!», «Реклама не работает!» и проч. Профессионализм рекламистов должен, как минимум, проявляться в том, чтоб отделить суп от «насекомых». Но это могут далеко не все коллеги по цеху. Таким образом, формируется, мягко говоря, «непозитивное» общественное мнение относительно эффективности рекламных каналов. Как способ преодоления этой трудности могу предложить обучающие семинары для рекламодателей. Многие предприниматели осознают, что правильно развивать их бизнес смогут лишь специалисты в этой сфере. И они готовы слушать и учиться. С рекламистами сложнее. Здесь можно рассчитывать только на тягу к самообразованию. Так как трудно найти такой авторитет, который объединил бы их хотя бы для обучения и принятия неких общих стандартов.
Решение проблем. Какие проблемы Вам удалось решить в последнее время? Что Вы как руководитель для этого сделали?
В продолжение темы из предыдущего вопроса — всё же пытаемся объединяться! У нас в городе в настоящее время активно функционирует Саратовское региональное отделение Всероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ». Организация весьма полезно и практично способствует решению разных задач предпринимателей всех форм собственности. В частности, в ней есть «Комитет маркетинговой, рекламной и PR–поддержки предпринимателей», который я возглавляю. Объясняю реальную выгоду каждому владельцу рекламного бизнеса от консолидации. Таким образом, растет число сторонников, с которыми мы можем открыто обсуждать общие вопросы из рекламной сферы.
Нерешенные проблемы. Есть ли проблемы, которые решить пока не удалось? Почему?
Очень хочется, чтобы этих сторонников становилось значительно больше. Для этого требуется время и иногда долгие уговоры, разъяснения взаимных выгод.
Отношение к проблемам. Любому руководителю периодически приходится сталкиваться с проблемами. Как, с Вашей точки зрения, нужно относиться к проблемам?
Чисто философски, к проблемам я отношусь как к данности. Иногда как к необходимому испытанию, своего рода соревнованию, в котором ты непременно должен победить. Иногда, как к ступени развития себя и своего дела. В более практичном смысле, разделяю проблемы на те, решение которых действительно зависит от меня как руководителя. Тогда расставляются приоритеты, составляются планы решения, ставятся сроки и осуществляется контроль. На решение дел, зависящих не только от меня, отвожу гораздо больше времени. Наконец, есть ситуации, которых не изменить. Тогда – меняю свое отношение к ним, как велит мудрость. Я с ней согласен J.
Достижения. Какими достижениями в бизнесе Вы особенно гордитесь? Почему? Что помогло Вам добиться этого?
Главным образом, я горжусь теми людьми, с которыми работаю. Особенно горд своей командой и именно ей обязан своими успехами. В свою очередь, считаю ложной скромностью умолчать о том, что собрал эту команду я. J Думаю, что помогли мои искренние отношения к своим коллегам, уверенность в нашем успехе, жажда обучаться и развиваться самому и способствовать их росту.
Мотивация персонала.
Мотивация персонала. Что мотивирует больше — денежная премия или похвала руководителя?
На конкретный вопрос нет смысла отвечать расплывчато: по моему мнению, больше мотивирует денежная премия (из предложенных 2х вариантов).
Премии и бонусы. Есть ли у Ваших сотрудников постоянная и переменная части заработка? За что Ваши сотрудники получают премии и бонусы? Насколько прозрачна система начисления? Зависит ли премия сотрудника от результатов работы его коллег, других отделов, компании в целом?
Да, разумеется, наши работники имеют обе эти части заработка. Причем, именно переменная часть в значительной степени является определяющей. Система начисления максимально прозрачна. Она, по сути, ведется самими работниками. От результатов работы всего офиса, отдела зависит только система мотивации руководителей среднего и высшего звена.
Нематериальная мотивация. Нужна ли сегодня нематериальная мотивация или это пережиток коммунистического прошлого? Какие методы нематериальной мотивации применяются у Вас в компании? Как к ним относятся сотрудники (от «я горжусь званием «лучший продавец» до «лучше бы деньгами!»).
На мой взгляд, несомненно, — нужна. Ведь далеко не всё в гармоничной работе организации определяется деньгами. Мы применяем нематериальную мотивацию в виде «социально- оздоровительных пакетов». Отличившихся работников премируем походами в фитнес – центр, бассейн, медицинские учреждения, что оплачивается компанией. Сотрудники относятся к этому с энтузиазмом.
Работа с клиентами.
Лояльность клиентов. Есть ли у Вас в компании программы лояльности? Как Вы добиваетесь, чтобы клиенты любили Вашу фирму? Что было сделано в последнее время, чтобы повысить лояльность клиентов?
Да, у нас в агентстве «НАВСЕГДА» есть программа лояльности. Главным образом, мы стараемся своей повседневной деятельностью добиваться того, чтобы каждому клиенту –заказчику было удобно с нами общаться. Это касается каждой «мелочи», потому как в вопросах сервиса нет мелочей. И тогда наша репутация становится основой для расширения нашей клиентской базы. Что мы делаем для этого конкретно – знают наши клиенты. Те, кто хотя бы один раз имел с нами дело. Будет неправильно, если я буду здесь распространяться об этом подробно. Конкуренты прочтут J.
Работа с жалобами. Рассерженный клиент, который не просто повернулся и ушел, а обратился с жалобой — это ценный источник информации для компании. Есть ли у вас канал сбора отрицательных отзывов? Как вы реагируете на жалобы клиентов? Кто ведет работу с недовольными клиентами?
Главный и самый удобный канал работы с возможными жалобами – это наш сайт
Он содержит несколько разделов обратной связи с потребителем. Реакция на недовольство клиента – моментальная. Повторюсь – репутация превыше всего. Поэтому, при необходимости, с такими клиентами чаще всего общаюсь я сам. Человек получает возможность высказать свою точку зрения первому лицу компании и видит, что я не прячусь от проблем.
Компенсации клиентам. Приведите примеры компенсаций, которые помогли превратить рассерженного клиента в приверженного покупателя.
Как я уже сказал в начале интервью, наше агентство обладает широким спектром услуг для заказчиков рекламы. Поэтому нам несложно дать компенсацию клиенту в случае такой необходимости. В подобной ситуации мы предоставляем заказчику бонус — дополнительное изготовление и размещение его информации. Это возможно в адресно–телефонном справочнике предприятий нашего города «Саратовском Бизнес-Каталоге», на информационном портале, или в салонах общественного транспорта, где мы обладаем эксклюзивным носителем. Как показала практика – дело заканчивается благодарственным письмом довольного клиента.
Обман в бизнесе.
Нечестные клиенты. Пример из практики бюро переводов. Под видом «пробного перевода» клиент пытается получить от компании полноценный перевод текста совершенно бесплатно, обещая в дальнейшем оплатить крупный заказ. Приходилось ли Вам сталкиваться с обманом (попыткой обмана) со стороны клиентов? В какой ситуации? Как Вы поступили? Как Вы предотвращаете подобный обман?
В нашей сфере это возможно на стадии разработки дизайна. Иногда заказчик не хочет платить за разработку макета. И тоже обещает крупный заказ по его воплощению. Были случаи, когда после бесплатной работы над макетом клиент «исчезал». Теперь мы стараемся заключить договор сразу же. Клиенту предоставляется исчерпывающая информация о нас, портфолио работ, отзывы других рекламодателей о сотрудничестве с нашим агентством. Таким образом, мы демонстрируем потенциальному заказчику полную прозрачность. И требуем её взамен, путем подписания с нами договора и оплаты услуг. Когда клиент действительно заинтересован в сотрудничестве – наши доводы и примеры его убеждают.
Нечестные сотрудники. Приходилось ли Вам сталкиваться с обманом со стороны сотрудников (как штатных, так и фрилансеров)? В какой ситуации? Как Вы поступили? Как Вы предотвращаете подобный обман?
Обман в среде сотрудников, по счастью, ситуация редчайшая. На подобное у меня одна реакция — полный разрыв отношений. После попытки выяснения мотивов такого поступка. Анализ необходим для будущего. Возможно, что – то могло быть неверным в системе. Но это не является оправданием в частном случае.
Нечестные поставщики/исполнители. Приходилось ли Вам сталкиваться со случаями обмана при обращении в другие компании за товарами/услугами/поставками?
Нет, со случаями нечестности не приходилось. Максимум – рабочие недочеты. Если они становятся системными – меняем подрядчика.
Советы коллегам-руководителям. Дайте 3-4 совета (можно больше), как распознать обман, как предотвратить, как бороться.
Если Вы со своей стороны максимально открыты, если идете на определенные компромиссы в переговорах, если все Ваши доводы четко и подробно аргументированы, а вторая сторона «темнит» по каждому из этих пунктов, я бы задумался о наличии взаимного желания к сотрудничеству. Как доверие, так и недоверие — следствия действий обоих партнеров, а не какой–то одной из сторон. И если Вам не доверяют, несмотря на все ваши доводы и примеры, то почему должны доверять Вы?!
Трудно быть боссом: как не сойти с дистанции в начале карьеры руководителя
Впервые стать руководителем – непростая карьерная задача для большинства людей. Даже в тех компаниях, где развитию лидерских качеств уделяется значительное внимание, рядовые специалисты оказываются не готовы ко всем вызовам, которые ставит перед ними руководящая должность.
Рассказываем о пяти неожиданных проблемах, с которыми сталкиваются управленцы-новички, и спрашиваем у руководителей, как не разочароваться в назначении в первые месяцы.
Непростое повышение
Руководителями становятся в двух случаях: вас повысили внутри компании или вы перешли на более высокую должность в другую компанию. Специалисты в области HR отмечают, что первый вариант работники считают более предпочтительным и менее волнительным. Уже знакома культура компании, особенности работы и большинство коллег. Второй вариант актуален для тех, кто не видит перспектив для роста внутри компании – либо должность не предполагает вертикального развития, либо руководство не готово предложить интересную позицию на подходящих условиях.
Как бы ни складывалась карьера, переход из роли линейного сотрудника к роли лидера, который должен продолжать хорошо работать «руками» и одновременно управлять командой, дается большинству управленцев нелегко. Начинающие менеджеры чувствуют, что никто не понимает, через что они проходят и с какими трудностями сталкиваются. Это подтверждают цифры:
- По словам подчиненных, 20% начинающих руководителей плохо справляются со своей работой.
- 26% начинающих менеджеров считают, что они не были готовы вести за собой коллектив на старте работы в качестве руководителя.
- Почти 60% говорят, что не проходили специального обучения перед первым назначением на руководящую должность.
При этом именно первые руководящие должности часто формируют репутацию начальника на десятилетия вперед. Да и сами руководители вспоминают первые месяцы руководящей работы как трансформационный опыт, который сформировал их философию и стиль лидерства.
Организации несут значительные человеческие и финансовые потери, когда сотрудник, получивший повышение благодаря высоким личным качествам и квалификации, не может успешно приспособиться к управленческим обязанностям. Часто вновь назначенные на должность руководители испытывают дезориентацию и замешательство: новая роль не ощущается так, как должна, а задачи кажутся слишком масштабными.
Первое, что обнаруживают новые менеджеры – их новая роль требует больше, чем они ожидали. Навыки, необходимые для успеха в качестве линейного сотрудника, и те, которые необходимы для успешного руководства, резко различаются. На прежних должностях успех зависел от их личного опыта и действий, а работая в качестве менеджера, они несут ответственность за деятельность всей команды.
Читайте также
5 проблем, с которыми сталкивается новый руководитель
Вот 5 главных вызовов, с которыми сталкиваются новые руководители, и способы их решения.
1. Привыкание к управлению людьми и демонстрация авторитета
Руководителям-новичкам трудно перейти от роли коллеги к роли начальника, сохранив при этом хорошие личные отношения и завоевав уважение подчиненных. Новый статус требует от них влияния на других и координации сотрудников, которые не находятся в их прямом подчинении.
Очень скоро становится понятно, что люди не всегда делают то, что им говорит начальник. И чем талантливее подчиненные, тем менее вероятно, что они будут просто выполнять приказы.
Что делать
На этом этапе руководителям важно продемонстрировать свою компетентность – знание о том, как поступать правильно. Новые менеджеры изначально чувствуют необходимость доказать свои технические знания и мастерство, но это не основная область компетентности, которую ищут подчиненные.
Не последнюю роль в создании авторитета играет влияние – никому не нравится работать на босса, который ничего не решает. И хотя новые менеджеры – это «маленькие боссы», у которых не так много возможностей для формирования политики компании, стоит с самого начала зарабатывать авторитет, создавая сеть прочных доверительных взаимоотношений не только в своей команде, но и во всей организации.
2. Развитие управленческой и личной эффективности
Руководители должны научиться быть лидерами, оставаясь при этом продуктивными работниками. Новые навыки включают тайм-менеджмент, управление стрессом и отношениями, а также отраслевой опыт.
Что делать
Вступая в новую должность, следует дать себе достаточное количество времени на адаптацию – если это возможно, временно снизить KPI и отказаться от выполнения операционных задач на первом этапе. Эффективное делегирование позволит делать больше с меньшими затратами и справиться с возросшей рабочей нагрузкой в условиях нехватки необходимых ресурсов.
Владимир Тычина, CPO Timeweb, опыт руководства – 5 лет
Первое, что я бы посоветовал – изучить основы менеджмента, те самые скучные, хрестоматийные принципы управления: как правильно давать обратную связь, когда ее давать, как писать индивидуальные планы развития. Скорее всего, вы не будете регулярно использовать эти знания в работе, но они могут пригодиться для точечного применения тогда, когда в этом будет необходимость.
Второй совет – если идете на должность руководителя, нужно быть готовым и не бояться потерять своих текущих друзей среди коллег. Это серьезный психологический барьер для менеджеров-новичков. Вас повысили, а ваших коллег – нет. Но вам придется работать с ними, давать им обратную связь, корректировать работу. Такая ситуация может вызывать чувство неловкости с обеих сторон, и к этому нужно быть готовым.
Третий совет – учитесь подстраивать свой стиль руководства под потребности бизнеса. Случается, что руководитель все делает правильно с точки зрения менеджмента, но не получает ожидаемого бизнес-эффекта. Чтобы быть руководителем, надо развивать эмоциональный интеллект, учиться считывать людей, с которыми вы работаете. Каждый человек уникален, и к нему приходится искать подход. Каким-то людям нужен контроль, кому-то – индивидуальный план развития, а кто-то работает по наитию, им это все не нужно, а нужна положительная обратная связь раз в период. Основы менеджмента это не учитывают, поэтому применять их нужно исходя из индивидуальности человека и запросов бизнеса. Этому придется учиться самостоятельно, никаких лайфхаков тут нет, но вы всегда можете спросить совета у более опытных руководителей.
3. Контроль достижения целей
Руководители-новички должны направлять свою команду: давать указания и контролировать работу, соблюдать сроки и улучшать командное взаимодействие. Большинство новых менеджеров опасаются, что их подчиненные будут нарушать договоренности, если они не установят жесткие рамки на раннем этапе. Но авторитарная модель управления не сделает вас отличной командой – если люди не преданы делу, они не возьмут на себя инициативу. А если подчиненные не проявляют инициативу, руководитель не может эффективно делегировать полномочия.
Что делать
Секрет в том, что чем большей властью менеджеры готовы поделиться с подчиненными, тем большим влиянием они обладают. Когда инициативу проявляют подчиненные, начальнику удается быстрее завоевать доверие к себе как к руководителю.
4. «Разбор полетов»
Даже опытные руководители часто испытывают дискомфорт, давая подчиненным негативную обратную связь о результатах их работы. Особенно сложно привлекать подчиненных к ответственности за их действия и вести переговоры с сотрудниками, которым не хватает способностей, знаний или опыта.
Что делать
Есть несколько простых правил, которые помогут вам снизить неловкость от необходимости критиковать вашего бывшего коллегу, ставшего подчиненным. Критика должна быть конфиденциальной и конкретной. С глазу на глаз объясните сотруднику, каким образом его действия негативно повлияли на работу всей команды. Также важно сконцентрироваться на будущих шагах, а не на сожалениях об упущенных возможностях – что мы можем сделать сейчас, чтобы исправить ситуацию.
Анастасия Гадеудина, проджект-менеджер Craftum, опыт руководства – 5 лет
Во-первых, не бойтесь ошибиться. Все ошибаются, и вы тоже будете, это нормально. Главное – делать выводы и работу над ошибками: не только над своими, но и над чужими. Это пригодится.
Во-вторых, не бойтесь просить совета и помощи у старших коллег или своего руководителя. Нормально чего-то не знать.
В-третьих, хоть теория менеджмента и важна, но в чистом виде ее не будет. Будьте готовы к тому, что нет универсальных правильных решений. Почему-то в книгах по управлению редко пишут о том, что половина рутины и успеха руководителя – это работа с людьми и их эмоциями. Все люди разные, ко всем нужен разный подход. Тут тоже нет единого рецепта. Главное – будьте честными, понимающими и справедливыми.
Еще будьте готовы завоевывать авторитет. Команды всегда недолюбливают новых руководителей. Уважение, поддержку и доверие нужно заслужить. Ваша команда будет чувствовать, когда вы сомневаетесь и не уверены, и если так будет всегда, то авторитета среди подчиненных вы не добьетесь. Будьте уверенными в себе и амбициозными. А если вам не нравится роль руководителя, не бойтесь сделать шаг назад – на время или навсегда – это работа подходит не всем, и в этом нет ничего страшного.
5. Коучинг, развитие, наставничество и мотивация
Важная часть работы руководителя – развитие знаний, навыков и способностей своих подчиненных, наставничество и коучинг членов команды по вопросам их карьерного роста.
Что делать
Постарайтесь сделать так, чтобы индивидуальный план развития не стал пустой формальностью в вашей команде. Часто руководители-новички опасаются просить совета у более опытных руководителей, но никто не скажет, что вы не справляетесь со своими обязанностями, если уточните, как устроена система наставничества и мотивации – для человека, впервые назначенного управлять командой, это новая задача.
Подбирая обучение для своих сотрудников, отдавайте предпочтения коротким практическим курсам. Так вы сразу сможете оценить результаты и уровень мотивации каждого члена вашей команды.