Кто контролирует бюджет проекта заказчик

Управление бюджетом ИТ проекта

Не секрет, что одна из серьезных проблем в проектах – превышение сроков и бюджета. От этого страдают и Исполнитель и Заказчик. Заказчик не получает ожидаемый результат, а Исполнитель – ожидаемые деньги. Казалось бы, общая проблема должна объединять, но она зачастую лишь вбивает дополнительно клинья раздора между сторонами. Вы знаете, как сделать так, чтобы сроки и бюджет всегда выдерживались? Я – нет. Но кое-что в этом направлении нам удалось достичь. Перед тем как рассказать о своем опыте, хотелось бы ответить на несколько принципиальных вопросов: чего хочет Заказчик и чего хочет Исполнитель при выполнении проектов?

В нашем случае, мы будем исходить из того, что Заказчик действительно хочет сделать проект. У него есть определенный бюджет, и он не собирается «кидать», а готов заплатить оговоренные деньги за получаемый результат. Понятно, что он хочет сделать за свои деньги как можно больше. А вы, когда делаете дома ремонт, разве этого не хотите? И как каждый хозяин, нанимающий бригаду строителей, Заказчик, возможно, подозревает, что Исполнитель будет его надувать раздувать бюджет. Что поделать, такова наша действительность.

Чего хочет Исполнитель? Если это не афера, то в подавляющем большинстве случаев, проектная команда хочет сделать проект, а руководство хочет получить контрактные деньги. Но поскольку опытный Исполнитель знает, чего хочет Заказчик (см. выше), а также знает, что бюджет имеет тенденцию заканчиваться в самый разгар его желаний, то Исполнитель стремится максимально раздуть бюджет.

Каждая из сторон, по-своему, права. С этим приходится мириться и в таких условиях, не договорившись окончательно, начинать проекты. Но заложенное в самом начале проекта недопонимание, как правило, в ходе проекта только увеличивается и приводит… не будем о грустном. Расскажу о принципах и методах ведения проекта, используемых нами, которые, так или иначе, имеют отношение к соблюдению сроков и бюджета. Возможно, кому-то это поможет улучшить качество собственных проектов. Наша специализация — выполнение проектов автоматизации документооборота на ECM платформах, таких как, EMC Documentum, Alfresco. Возможно, это имеет определенную специфику, но надеюсь, непринципиальную для рассматриваемой здесь темы.

Рамки проекта

Первый ключевой момент – проработка Рамок проекта (по ГОСТ – «Тактико-техническое задание»). Рамки проекта – это документ, в котором написаны требования Заказчика к системе, но не такой фундаментальный как Техническое задание. Функциональные рамки проекта (Business requirements definition, BRD) составляет консультант/аналитик – сотрудник проектной команды Исполнителя, — на основе интервью с ключевыми специалистами Заказчика. Рамки проекта – это полное понимание всех задач, которые нужно решить в ходе проекта, но без детализации. Рамки проекта – это также перечень задач, которые не будут решены в ходе проекта. Составление рамок проекта занимает 1 – 2 недели. Столько же может занять согласование и уточнение. Обращаю внимание, что в этот момент еще нет контракта и нет проекта. И это риск, т.к. проект может так и не начаться. Кто оплатит работы Исполнителя на составление рамок, оценку, планирование, подготовку бюджета? На этот вопрос предлагаю ответить вам самостоятельно. Возможно, помогут ответы на вопросы, заданные выше: чего хотят Исполнитель и Заказчик в вашем случае. Могу лишь утверждать, что оценки сроков и бюджета, полученные без проработки рамок проекта – это фантазии, не имеющие отношения к реальности. Ничего удивительного в том, что в ходе проекта бюджет и сроки ползут, едут, летят.

Проработка архитектуры

После согласования функциональных рамок с Заказчиком, консультант передает их архитектору. Тому архитектору, который в последствии будет делать проект. Архитектор изучает рамки проекта, задает вопросы консультанту и продумывает архитектуру решения в целом и реализацию каждого конкретного требования – это второй ключевой момент. В результате появляется пара абзацев текста общей архитектуры – какие технологии предполагается использовать, — и пару предложений по каждому требованию – какие компоненты предлагается разработать и какая ожидается трудоемкость в днях. По сути — это «Эскизный проект». Но, если по ГОСТ «Этап 4.Эскизный проект» идет после «Этапа 3. Техническое задание», то мы в данном случае меняем этапы местами, т.к. без проработки архитектуры мы не можем сделать достоверную оценку трудоемкости. Иногда мы делаем его отдельным документом – «Оценка», в котором фиксируем оценку и предполагаемую реализацию. Иногда это делается в виде комментариев к каждому требованию в документе «Рамки проекта». Оценка архитектора занимает, как правило, 2-5 дней. Возникающие у архитектора вопросы могут вскрыть непроработанные консультантом аспекты и потребовать дополнительной проработки. Это отлично, т.к. уменьшаются риски возникновения данных проблем в ходе проекта. Проработку архитектуры и формирование вопросов архитектор может проделать самостоятельно. Но финальное совещание по обсуждению и оценке требований проектная команда проводит вместе, как минимум в составе: консультант, архитектор, руководитель проекта.

Архитектурные ограничения системы, вытекающие из решения, также фиксируются в документе «Рамки проекта». Помимо этого, в документе фиксируются события, значимые для проекта – необходимые ресурсы, которые должен предоставить Заказчик, сроки подготовки оборудования, классов обучения и т.п.
Шаблон рамок проекта можно посмотреть здесь: http://www.sinera.ru/methods.

Планирование работ

После проработки требований и понимания их реализации, производится предварительное планирование работ и ресурсов – архитектор определяет каких исполнителей для реализации тех или иных требований можно привлечь, в каком порядке критично требования выполнять, какие существуют взаимозависимости между требованиями. Всю информацию аккумулирует руководитель проекта, перенося ее в план проекта. В этот момент рождаются сроки проекта. Сначала все работы выстраиваются линейно. Далее задачи распределяются по ресурсам. Исходя из пожеланий, высказанных Заказчиком по срокам, а также из оптимального сочетания привлекаемых ресурсов определяется длительность проекта. Под «оптимальным сочетанием привлекаемых ресурсом» имеется в виду простая мысль – сроки проекта должны быть минимальны, людей должно быть привлечено как можно меньше, но задействованы они должны быть наиболее полно. Так появляются оценки длительности пребывания людей на проекте, которые являются основой для составления бюджета проекта.

Планирование работ мы делаем в MS Project.

Чуть не забыл важный момент.
В плане работ мы проставляем трудоемкость выполнения той или иной задачи. Оценки, выданные архитектором можно использовать только в сочетании с пониманием того, кто будет реализовывать эти требования. У нас должны появиться конкретные фамилии людей. И от того, кого конкретно мы привлекаем на данную задачу, будет зависеть корректировка оценки данной задачи, выданная ранее архитектором. Для корректировки оценки важно знать продуктивность каждого конкретного разработчика. Это третий ключевой момент. Подробней о том, как определять продуктивность, можно прочесть, например, у Джоэла Спольски в книгах «Джоэл о программировании» и «Джоэл. И снова о программировании» (Глава 20. Планирование с учетом прежних результатов (EBS).

То же самое относится к остальным работам – инсталляция системы, подготовка технического задания, тестирование и т.п. Для того чтобы знать, сколько работа займет времени, мы должны знать, кто эту работу будет делать. Фактически, для планирования и оценки проекта, мы должны собрать проектную команду.

Оценка бюджета

В результате планирования работ появляются роли и люди, участвующие в проекте и длительность их пребывания на проекте. Дальнейшие расчеты я, как руководитель проекта, — делаю в таблице Excel. Примерно так:

РП (Пашинин)	5	0,5	2,5	420	2000 р.	336 000 р.	840 000 р.
Ведущий консультант (Плешкова)	4	1	4	672	1400 р.	235 200 р.	940 800 р.
Архитектор (Шаповалов)	5	1	5	840	1400 р.	235 200 р.	1 176 000 р.
Консультант (Корх)	4	1	4	672	1100 р.	184 800 р.	739 200 р.
Вед.Разработчик (Харитонов)	3	1	3	504	1400 р.	235 200 р.	705 600 р.
Разработчик(Колесников)	3	1	3	504	1100 р.	184 800 р.	554 400 р.
4 956 000 р.

В результате появляется бюджет проекта. На планирование и составление бюджета уходит еще примерно 2-3 дня.

Четвертый ключевой момент при составлении бюджета заключается в том, что мы переходим от трудоемкости задач, выставленной в плане, к длительности привлечения ресурсов. Логика простая. Основной статьей расходов Исполнителя является оплата труда персонала. Если люди находятся на проекте дольше оплаченного времени, то компания Исполнителя несет прямые убытки. Поэтому планировать и контролировать необходимо именно этот параметр. Если составление бюджета проекта и его контроль выполняется не на основе сроков пребывания людей, а на основе оценки задач, то можно быть уверенным, что в ставки специалистов заложены слишком высокие риски, чтобы не заботиться о реальном планировании ресурсов.

Уточнение рамок, срока, бюджета

• Рамки проекта, согласованные с заказчиком
• Оценка проекта с предполагаемой архитектурой и тродоемкостью реализации требований
• План проекта
• Бюджет проекта

Это полное понимание того, что необходимо сделать, как это предполагается сделать, какое время это может занять и сколько это будет стоить.

Все четыре результата необходимо представить Заказчику. Бюджет проекта и сроки – это параметры, на основе которых Заказчик будет принимать решение. Требования – это параметр, которым будут управлять Заказчик и Исполнитель для корректировки бюджета и сроков. Поскольку оценка бюджета полностью прозрачна, то для уменьшения сроков и бюджета можно только выкинуть или снизить требования. Стоимостной оценки каждого требования у нас нет, поэтому мы ориентируемся на трудоемкость реализации, оцененной архитектором. После пересмотра требований, руководитель проекта производит перепланирование, руководствуясь теми же принципами: минимальные сроки — оптимальная загрузка ресурсов. После перепланирования корректируется бюджет. Рамки, сроки и бюджет являются предметной частью контракта.

Вся работа по формированию рамок, планированию и оценке у нас заняла 2-6 недель. Вы уже ответили на вопрос, кто за это платит? На мой взгляд, платить должны и Исполнитель и Заказчик. Готовность Заказчика понести расход на оценку свидетельствует о серьезности намерений в реализации проекта. Расходы Исполнителя, точнее выполнение работ по себестоимости или ниже ее, свидетельствуют о его заинтересованности в проекте. Это мотивирует его сделать оценку в минимальные сроки, т.к. это работа в убыток сейчас, но с максимальной проработкой, т.к. это его риски в будущем. В каждом конкретном случае, ситуация может отличаться.

Управление сроком и бюджетом

• Исполнитель гарантирует выполнение проекта в оговоренные сроки и бюджета, в случае, если рамки проекта не будут изменены.
• Исполнитель гарантирует, что в случае выполнения работ раньше срока, сотрудники Исполнителя, при необходимости, продолжат работу на проекте в рамках оплаченного бюджета над дополнительными задачами.
• Если в ходе проекта происходит изменение или несоблюдение рамок проекта, но они не влекут изменения сроков и бюджета, то обязательства Заказчика и Исполнителя остаются в рамках контракта.
• Если изменения, вносимые в рамки проекта, влекут дополнительное привлечение ресурсов, то составляется дополнительное соглашение и Заказчик оплачивает работы, превышающие первоначальный бюджет.

При данном подходе Исполнитель не может получить дополнительную прибыль за счет экономии бюджета, так как вынужден отработать его до конца. В то же время, у Заказчика появляется дополнительный четкий стимул в удержании рамок, т.к. в случае их изменения, и соответственно, превышении сроков проекта он будет оплачивать дополнительное время специалистов Исполнителя. Если Исполнитель честно выполняет свои обязательства о выделении ресурсов, то основным критерием удовлетворенности Заказчика становится квалификация специалистов Исполнителя. Этот же фактор является одним из наиболее важных для успеха проекта.

1. Для оценки сроков и бюджета необходимо сделать тщательную проработку рамок проекта. На это требуется время.
2. Во время оценки трудоемкости выполнения задач, выполняется проработка архитектуры предполагаемого решения, которая фиксируется письменно.
3. Планирование трудоемкости задач производится на основе продуктивности тех специалистов, которые будут эти задачи выполнять. Продуктивность – это параметр, вычисленный по предыдущим проектам для каждого специалиста.
4. Расчет бюджета выполняется на основе длительности пребывания ресурсов на проекте.
5. В рамки проекта вносятся функциональные требования, архитектурные ограничения, а также обязательства Заказчика, критичные для выполнения проекта Исполнителем в срок.
6. Исполнитель берет на себя обязательства по своевременному выделению качественных ресурсов в полном объеме на сроки, оговоренные в контракте для выполнения рамок проекта. Заказчик берет на себя обязательства по выделению дополнительного бюджета, в случае, если изменения в ходе проекта приводит к увеличению сроков и бюджета.

В дальнейшем, в ходе разработки технического задания, при проектировании и реализации системы, остается только четко следить за соблюдением рамок проекта и за соблюдением взаимных обязательств.

Управление бюджетом проекта строительства

Бюджетирование — это система управления финансами предприятия, осуществляемая путем разработки и реализации взаимосвязанных бюджетов, отражающих в количественном и/или стоимостном выражении контролируемые аспекты деятельности.

Бюджетирование используется для достижения следующих целей:

• повышение эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами;
• оптимизация процесса принятия экономически взвешенных бизнес-решений;
• оценка возможных последствий бизнес-решений.

В реалиях рынка особенность бюджетирования в строительных компаниях состоит в том, что планирование производится не от предполагаемого объема продаж, а от намеченных объемов строительства. Специфика обусловлена необходимостью предоставления сметы для получения площадей под застройку и утверждения исходно-разрешительной и сметной документации. Строительные организации, наряду с такими стандартными для всех предприятий бюджетами, как бюджет доходов и расходов, движения денежных средств, составляют еще и бюджет проекта. На нем мы и сконцентрируемся в этой статье.

Вначале бюджет проекта составляется в первом приближении, с примерными статьями расходов и ценами. На практике чаще всего после этого этапа принимается решение о запуске проекта или отказе от него.

Бюджет строительного проекта состоит из доходной и расходной частей или из платежей и поступлений. Доходы — это активы, которые планируется получить от продажи объекта строительства. Расходы — это все затраты на реализацию проекта, в том числе издержки на этапах проектирования, строительства, гарантийного обслуживания объекта, если это предусмотрено договором.

Как контролировать исполнение бюджета проекта в строительстве

Необходимо постоянно осуществлять контроль за исполнением бюджета проекта в стоимостном и натуральном выражении. Для этого руководитель проекта выявляет отклонения, анализирует их, при необходимости разрабатывает мероприятия по их устранению и/или вносит предложения по корректировке бюджета.

Также нужно проверять, соответствуют ли плану объем и стоимость фактически выполняемых на объекте работ, актуальны ли цены на используемые строительные материалы и оборудование.

Контроль оплаты по строительному проекту

Для контроля платежей по работам рекомендуем принимать заявки на оплату по каждой конкретной работе либо заблаговременно (если нужно закупить материалы или внести иную предоплату), либо с момента ее начала и до окончания. Финальный расчет по полностью выполненной работе надежнее производить после подписания акта сдачи-приемки, либо распоряжения финансовой службы или руководства компании.

Каждый перерасход рассматривается индивидуально на предмет обоснованности. В случае получения положительного решения по оплате перерасхода, финансировать его предстоит из резерва, если он был предусмотрен в бюджете или его объема хватает для закрытия «дыр». Если нет — корректировать бюджет.

Обратим ваше внимание на то, что перед перечислением денег подрядчикам или оплатой материалов в соответствии с бюджетом проекта стоит убедиться, что выполнены все зафиксированные условия договора, соблюдены графики платежей и начислений.

Контроль расходов строительного проекта

Контролировать исполнение плана расходов строительного проекта можно посредством план-факт отчета, формировать который следует ежемесячно или еженедельно.

Источниками информации для подготовки отчета служат:

• бюджет проекта;
• акты о приемке выполненных работ;
• справки о стоимости выполненных работ и затрат;
• прочие документы, которые в компании служат основанием для списания расходов на проект.

Если на выполнение какой-либо из работ за отчетный период было потрачено больше денег, чем запланировано, необходимо выяснить у руководителя проекта или директора по строительству, возможно ли сохранить общий размер бюджета без ущерба для сроков, объема и качества. Если да, допустимо соразмерно сократить бюджет на оставшийся период. Если нет, нужно проанализировать, вырастут ли расходы по данному виду работ и в последующие периоды, могут ли наступить риски существенного сдвига сроков. Вероятно, если возрастание трат неизбежно, придется скорректировать бюджет проекта.

Автоматизация бюджетирования строительного проекта

Для эффективной организации управленческого учета в строительстве существуют программы, осуществляющие автоматизацию всех процессов, в частности, бюджетирования. Программный продукт, разработанный с учетом отраслевой специфики, безошибочно учтет и проконтролирует каждый аспект бюджетирования и финансового планирования.

Информационная система предоставляет достоверные сведения о том, в какие сроки будут проводиться запланированные работы, достаточно ли для нее денег в наличии, от кого ожидать финансовых средств и кому их потребуется перевести. Все поправки в бюджеты вносятся быстро и точно, без длительных перерасчетов вручную.

Внедрение программы по автоматизации бюджетирования дает возможность значительно увеличить эффективность и прозрачность управления проектом строительства.

Бит.Строительство/ Казначейство и бюджетирование

Модуль «Казначейство и бюджетирование» системы Бит.Строительство применяется для минимизации числа незапланированных платежей, роста точности консолидации и планирования фактических бюджетов по всей деятельности строительной компании, договорам, отдельным проектам.

Основные функции модуля:

• разработка прогнозного баланса;
• контроль над различными бюджетами: инвестиций, движения денежного потока, доходов и расходов, операционных затрат, продаж и закупок, запасов;
• плановый и фактический анализ прибыли и затрат, осуществляемый в разрезе ЦФО и возводимых объектов;
• разработка графиков платежей для недопущения кассовых разрывов.

Модуль позволяет планировать бюджеты «сверху-вниз» и «снизу-вверх», формировать бюджеты проектов за все необходимые отрезки времени. Автоматически, быстро и безошибочно в модуле учитываются действия и демонстрируется актуальная информация по бюджетам.

Подсистема бюджетирования в 1С:ERP Управление строительной организацией 2

Подсистема «Бюджетирование» в программном продукте «1С:ERP Управление строительной организацией 2» (УСО 2) помогает вырабатывать оптимальные решения и контролировать достижение финансовых целей компании. Она предназначена для составления бюджетов разных типов: доходов и расходов, денежных средств, план продаж, производственная программа, сводный бюджет по группе компаний и др.

Основные функциональные возможности:

• моделирование финансовых планов с учетом имеющихся ресурсов и возможностей по привлечению дополнительного капитала;
• учитывать данные из других источников при построении бизнес-модели бюджетирования;
• оперативный контроль над расходованием денежных средств в момент формирования заявки на их выплату;
• сравнение прогнозных и фактических данных финансового состояния предприятия с возможностью использования различных сценариев;
• скользящее планирование, при котором осуществляется последовательный сдвиг периода планирования на величину, кратную периодичности планирования;
• анализ бизнес-модели с использованием трех различных типов бюджетных отчетов;
• формирование регламентов бюджетирования;
• рабочее место «Монитор бюджетного процесса», помогающее своевременно увидеть отклонения от поставленных задач управления, отставание от сроков бюджетной кампании, установить причины и принять меры по повышению эффективности.

Подсистема предусматривает контроль всех процессов товарного планирования, осуществляемого параллельно с планированием производства, закупок и продаж в качестве единого процесса.

Бюджет проекта: суть и правила составления

О чем речь? Бюджет проекта – совокупная стоимость работ, необходимых для выполнения поставленной задачи. В него входят накладные, операционные и управленческие расходы, а также резерв на случай непредвиденных обстоятельств.

На что обратить внимание? Составление бюджета происходит после анализа рынка, оценки сроков, выявления рисков и определения задач. Нужно учитывать ряд принципов: полноту, реалистичность и обоснованность трат.

В статье рассказывается:

Понятие бюджета проекта

Бюджет проекта — это общая стоимость задач, мероприятий и расходных материалов, нужных для выполнения проекта. На эту стоимость ориентируются участники и заинтересованные стороны при работе над проектом. Этот бюджетный документ также необходим для того, чтобы убедиться, что выделенные деньги используются по назначению.

Перед началом работы над проектом необходимо сформировать бюджет. После его начала увеличение бюджета будет нецелесообразным, если критерии проекта останутся прежними. Бюджет может представлять собой объемный документ с многогранной структурой. Тем не менее, благодаря детализации, можно составить точный бюджет, который легко отслеживать. Бюджет проекта обеспечивает открытую коммуникацию между командой проекта и заинтересованными сторонами.

Понятие бюджета проекта

Реализация проекта предполагает отслеживание реальных затрат в сравнении с планом и информирование заинтересованных сторон. Если требования проекта изменяются, то соответствующие затраты включаются в бюджет. Кроме того, бюджет необходим для оценки хода реализации проекта: по мере выполнения задач в бюджете отражается, сколько средств было израсходовано.

Бюджет служит для обеспечения финансирования и обеспечивает прозрачность для всех, кто участвует в проекте. Он помогает команде двигаться вперед и концентрировать внимание на поставленных задачах. Кроме того, в нем содержатся факты и цифры о том, сколько стоят предыдущие компоненты проекта; таким образом, можно более точно прогнозировать будущие расходы.

Структура бюджета проекта

В основе бюджета лежат контракты с заказчиком и ожидаемые расходы. Он состоит из двух компонентов — доходов и расходов, которые планируются с учетом сроков, установленных в договорах. Доходы и расходы должны быть разделены на разные статьи для обоих компонентов.

Скачивайте и используйте уже сегодня:

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ бесплатных нейросетей для упрощения работы и увеличения заработка

Только проверенные нейросети с доступом из России и свободным использованием

ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains

Список проверенных ресурсов реальных вакансий с доходом от 210 000 ₽

Для точного прогнозирования доходов проекта его расходная часть, как правило, имеет большее количество статей, поскольку включает в себя как прямые расходы (оплату труда, материалы, услуги), так и разнообразные косвенные затраты. Под оценкой стоимости проекта понимается оценка затрат, распределенных по временным интервалам, которая включает:

Операционные расходы проекта

Затраты на эксплуатацию проекта состоят из расходов на ресурсы, обеспечивающие выполнение задачи:

• Расходы на приобретение материалов, инструментов.
• Расходы на оплату услуг субподрядчиков.
• Прямые затраты на оплату труда.

Управленческие расходы

Кроме того, существуют расходы на управление проектом, поддержку его функционирования, но которые не могут быть связаны с конкретными работами и задачами. Эти расходы относятся ко всему проекту:

• Контроль и структурирование проектов.
• Обучение и аккредитация персонала.
• Организация деловых поездок
• Обслуживание и использование имеющегося оборудования.

Накладные расходы

Это расходы, которые не могут быть точно определены в рамках конкретного проекта, но являются частью производственного процесса. Такие расходы необходимо распределять между проектами, и для этого существует несколько наиболее распространенных способов:

• Деление накладных расходов и их вычитание из общего финансового результата.
• Применение коэффициентов деления накладных расходов.
• Определение ставки оплаты труда основного персонала, включая накладные расходы. Эта ставка позволяет пропорционально разделить накладные расходы между проектами в зависимости от количества затраченного на них времени. Ставка также может различаться для разных категорий сотрудников.

Резерв на непредвиденные расходы

Кроме того, необходим резерв на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы учесть незначительные отклонения в стоимости проекта. Этот резерв должен быть точно рассчитан для каждой вероятности риска, а не рассчитываться как единый процент от стоимости или выручки. Это необходимо для того, чтобы резерв реально отражал возможные риски в ходе реализации проекта.

Принципы формирования бюджета проекта

Необходимо помнить о наиболее важных элементах бюджетирования:

• Обоснованность: бюджет должен гарантировать выполнение всех мероприятий, предусмотренных планом. Необходима привязка расходов к мероприятиям, то есть каждый расход должен быть связан с конкретным событием.
• Реалистичность: расходы должны соответствовать рыночным ценам. Если план проекта предполагает приобретение технической поддержки или оплату услуг, то необходимо включить в заявку текущую рыночную стоимость этих позиций, найденную в Интернете, а также предложения от фирм-подрядчиков.

• Полнота. Бюджет проекта никогда не будет соответствовать запрашиваемым инвестициям. В любом случае необходимо внести свой вклад в начинание: это может быть собственное оборудование, труд волонтеров, средства уже существующей организации, привлечение ресурсов партнеров и т. д. Обязательно укажите в бюджете все расходы, включая софинансирование, которое представляет собой вклад компании в проект наряду с вкладом партнеров.
• При реализации проекта учитываются затраты на его осуществление. Фонд не может компенсировать затраты, которые были произведены до начала проекта. Фонд не предоставляет средства на покрытие расходов, понесенных после завершения проекта. Если аренда, услуги связи или другие услуги, которые будут использоваться для реализации проекта, были оплачены заранее, за целый год, то можно включить часть этих расходов в качестве софинансирования, что соответствует периоду реализации проекта.

Этапы разработки бюджета проекта

В начале проекта бюджет формируется в два этапа: планирование затрат верхнего уровня и, если проект инициирован, то более детальное планирование. Например, заказчик обращается в фирму, занимающуюся разработкой программного обеспечения. Менеджер проекта выясняет первичные требования к проекту, оценивает бюджет и обговаривает условия. Если они устраивают заказчика, менеджер создает комплексный план проекта.

Для тщательного составления бюджета необходимо сначала оценить работу и собрать дополнительную информацию. Для этого необходимо:

• Определить, кто является заинтересованными сторонами

Это те сотрудники, которые получат выгоду от проекта или будут иметь к нему отношение. Например, если требуется автоматизировать систему документооборота компании, то в проект будут вовлечены ответственные за отделы и сотрудники офиса. Для того чтобы руководитель проекта смог получить информацию обо всех заинтересованных сторонах, ему необходимо провести интервью с представителями заказчика.

• Собрать требования к проекту

Руководитель проекта собирает требования от всех участвующих сторон. Эти требования — то, что должно быть выполнено. Например, при создании сайта — это функции, доступные пользователям и администратору сайта.

• Оценить ресурсы

В зависимости от требований менеджер оценивает, какие ресурсы необходимы для реализации проекта. Это могут быть разработчики, программисты, серверные мощности, лицензии на программное обеспечение, аппаратные средства.

• Исследовать рынок

Чтобы найти ресурсы для выполнения проекта, компания должна изучить рынок, сравнив различные предложения и определив средние цены. Кроме того, необходимо выбрать подрядчика для выполнения работ, учитывая не только стоимость, но и надежность компании. Для определения уровня заработной платы нужных специалистов руководитель проекта должен привлечь отдел кадров. Важно учитывать эти факторы.

• Оценить сроки работы

Руководитель проекта беседует с членами команды: разработчиками, кодерами, исследователями, дизайнерами и другими людьми, которые будут задействованы в проекте. Каждый из них даст оценку, сколько времени займет его работа. Например, программисту потребуется 5 часов на подключение и настройку CRM-системы и 10 часов на сопряжение с API. Все эти расчеты будут суммированы для вычисления продолжительности проекта.

Этапы разработки бюджета проекта

Менеджер проекта переводит часы работы в дни. Желательно использовать 6-часовой день, так как человек не может работать 8 часов без перерыва. Допустим, для создания интернет-магазина требуется 48 часов или 8 дней. Так определяется срок выполнения заказа. В первоначальных расчетах могут быть допущены ошибки, поэтому лучше проконсультироваться с менеджером, чтобы минимизировать риск.

• Определить и оценить риски

Анализ возможных рисков необходим для того, чтобы предусмотреть в бюджете резерв на непредвиденные расходы. Например, во время выполнения проекта был принят новый закон, требующий проведения аттестации рабочих мест.

Проблемы при составлении бюджета проекта

• Пренебрежение финансовой классификацией: бюджет должен охватывать все предстоящие расходы или, как минимум, те расходы, которые учитываются инвестором при создании предприятия.
• Отсутствие уровня прибыльности: если проект является коммерческим, его результат будет передаваться заказчику, то необходимо обязательно указать ожидаемый уровень прибыльности проекта.
• Средства могут быть распределены заранее: во многих компаниях, в зависимости от особенностей их финансового цикла и сложности управления проектами, деньги выделяются до завершения работ (планирования). В этих условиях бюджет является основным ограничителем проекта, в конечном итоге ограничивая возможности привлечения активов и количество выполняемых работ.
• Подготовка предварительных счетов может не соответствовать требованиям проекта. Это может привести к ограничению возможности регулирования расходов.

ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains
20 профессий 2023 года, с доходом от 150 000 рублей
Чек-лист «Как успешно пройти собеседование»

Чтобы зарегистрироваться на бесплатный интенсив и получить в подарок подборку файлов от GeekBrains, заполните информацию в открывшемся окне

Часто задаваемые вопросы о бюджете проекта

Как оптимизировать бюджет проекта?

Чтобы оптимизировать бюджет проекта, используйте принцип Парето. Он предполагает, что 20 % задач приносят 80 % желаемого результата, а остальные 80 % задач вносят вклад только в 20 % результата. Это означает, что можно сократить расходы на задачи, которые оказывают наименьшее влияние на успех.

Как контролировать бюджет проекта?

Для управления бюджетом проекта создается система внесения изменений в бюджет для команды и заинтересованных сторон. Например, может быть создана форма запроса на изменение, при заполнении которой всем заинтересованным сторонам рассылаются уведомления.

Какие используются методы оценки бюджета проекта?

Для точной оценки бюджета проекта обычно используются два метода:

Оценка «снизу вверх» предполагает оценку больших объемов работ путем агрегирования оценок составляющих их элементов. Чем полнее и точнее иерархическая структура проекта, тем точнее будут оценки. С другой стороны, оценка «сверху вниз» используется в случае отсутствия детальной иерархической структуры. Вначале производится всеобъемлющая оценка всего комплекса работ, а затем разбивка на отдельные компоненты.

Составление бюджета проекта

Использование бюджетирования в компании позволяет планировать и контролировать эффективность использования ресурсов компании, согласовывать деятельность различных подразделений внутри компании, контролировать их вклад в достижение целей и выполнение задач компании. Если компания использует проектный подход к деятельности, то для получения полной информации необходимо организовать как раздельный сбор фактических показателей, так и осуществлять планирование по каждому проекту отдельно для корректного расчета финансовых показателей каждого проекта и компании в целом.

Бюджетирование проекта: понятие и виды

Под проектом понимается совокупность мероприятий, объединенных целью и имеющих выделенный бюджет. Проекты в компании могут подразделяться на два вида:

• внешние (операционные) – проекты, выполняемые в рамках договоров с Заказчиками.
• внутренние (инвестиционные) – проекты, направленные на внутреннюю оптимизацию, осуществляемые за счет капитальных вложений.

Совокупность внутренних проектов – представляет собой Инвестиционный бюджет.

Для проектного типа бизнеса характерно одновременное выполнение нескольких операционных (текущих) проектов, с помощью которых компания генерирует маржинальную прибыль. К проектно-ориентированными компаниями можно отнести:

• Строительные
• Юридические
• Консалтинговые
• Инжиниринговые
• ИТ компании по внедрению и разработке ПО
• Компании по разработке дизайна и др

В учетной политике управленческого учета таких компании необходимо учитывать особенности проектной деятельности. При этом составление корректных бюджетов может быть довольно сложным процессом, включающим в себя несколько этапов подготовки бюджетов отдельных проектов и их консолидацию, согласование бюджетов на различных уровнях организации.

В случае бюджетирования инвестиционных (внутренних) проектов необходимо учитывать то, что они определяют развитие компании, и поэтому требуют особого внимания для эффективного управления затратами компании. Зачастую отследить их влияние достаточно проблематично за счет включения таких затрат в текущие производственные расходы и отсутствия прямой зависимости между платежами по инвестиционной и ростом активом кампании. Для оптимального управления такими проектами необходимо помимо бюджета проекта составлять бизнес – план, который покажет взаимосвязь целей и задач проекта, маркетингового анализа и сумм бюджетов.

В рамках текущей статьи мы будем рассматривать внешние (операционные) проекты, так как формирование Инвестиционного бюджета имеет свои особенности. Но требования, предъявляемые к бюджетам операционных проектов, применимы и к инвестиционным проектам.

Составляющие бюджета проекта

Бюджет доходов и расходов проекта определяет его прибыль и стоимость для компании. Основой для составления бюджета проекта являются договоры с Заказчиком и смета затрат на выполнение проекта. Структура бюджета проекта подразумевает две составляющие – доходы и расходы, которые планируются с учетом сроков их актирования в соответствии с договорами. Доходные и расходные части должны декомпозироваться по статьям доходов и расходов (затрат).

Чтобы точно спрогнозировать прибыль проекта расходная часть проекта обычно имеет большее количество статей и других аналитик, так как она включает как прямые затраты – труд персонала, материалы и услуги, так и различные косвенные расходы.

Под оценкой стоимости проекта подразумевается смета расходов, распределенная по периодам времени, которая включает в себя:

• Операционные расходы
• Управленческие расходы
• Накладные расходы
• Резерв на непредвиденные расходы

Операционные расходы проекта

В состав операционных расходов входят затраты на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ по проекту:

• Затраты на приобретение материалов, оборудования
• Затраты на субподрядчиков
• Прямые затраты на оплату труда

Управленческие расходы

Затраты, связанные с управлением проектом, поддержкой его функционирования, но которые не могут быть отнесены к конкретным работам и задачам. Данные затраты относятся ко всему проекту в целом:

• Управление и организация выполнения проекта
• Обучение сотрудников и сертификация работ
• Командировки
• Обслуживание и эксплуатация текущего оборудования

Накладные расходы

Накладные расходы – это расходы, которые невозможно определить напрямую в какой-либо проект, однако они сопровождают производственную деятельность. Такие расходы необходимо распределять между проектами. Существует несколько вариантов решения, одни из самых часто используемых:

• Отдельное бюджетирование накладных расходов и списание этих расходов на общий финансовый результат;
• Использование коэффициентов распределения накладных расходов;
• Определение ставки возмещения основных работников с учетом накладных расходов. Ставка позволяет распределить накладные расходы на проекты, пропорционально затраченному на них времени. При этом ставка может отличаться для разных групп сотрудников;
• Использование внутреннего субподряда. Для этого между подразделениями компании устанавливаются трансфертные цены, которые могут определятся по рыночной цене за аналогичные работы или по величине затрат на оплату труда с учетом коэффициента на покрытие накладных расходов.

Резерв на непредвиденные расходы

Резерв позволяет допускать небольшие отклонения по расходам на проект, при этом размер резерва необходимо рассчитывать для каждого возможного риска. Крайне нежелательно использовать резерв в виде постоянного процента от выручки или себестоимости, так как в таком случае резерв уже не обосновывается ни объективными обстоятельствами, ни реальным положением дел в проекте. Резерв по проекту должен отражать реальные риски, которые могут возникнуть при реализации проекта.

Разработка бюджета проекта

Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту. Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.

Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта. После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.

Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта

Проект

Бюджет

Необходимо закрепить в учетной политике управленческого учета обязательное согласование бюджета проекта каждой стадии проекта. Этап согласования должен включать в себя подготовку обосновывающей информации. Обоснование бюджета заключается в анализе, являются ли указанные затраты в бюджете необходимыми и достаточными для выполнения проекта. Финансовый департамент производит оценку каждой статьи на основании текущих рыночных цен на сопоставимые услуги или материалы, проверка корректности расчета накладных расходов и резервов.

После проверки бюджета производится анализ экономической эффективности и фиксация ключевых показателей проекта: выручка, прибыль и рентабельность. Для утверждения бюджета проекта, необходимо убедиться, что данные показатели соответствуют целям компании, а сам проект реализуется с максимальной эффективностью при указанных затратах.

Если проект предполагает сложную структуру себестоимости и взаимодействие нескольких подразделений желательно дополнительно проводить анализ чувствительности. Такой анализ позволяет оценить влияние тех или иных факторов на итоговые показатели проекта.

Расчет бюджета проекта

Бюджетирование проекта является сложным процессом, основывающимся на определенных правилах и взаимозависящих показателей. Для повышения точности расчета бюджета проекта могут использоваться различные программы автоматизации управленческого учета. В качестве инструмента автоматизации формирования бюджетов может использоваться программный продукт «WA: Финансист» — отдельный программный комплекс, включающий модули для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Данное решение позволяет с помощью специального документа «Бюджет» делать как предварительные расчеты, так и формировать итоговый бюджет проекта. В документе фиксируется планируемые прямые и косвенные затраты по статьям оборотов за период, продолжительность которого определяется периодичностью планирования проекта.

Рис.1 Создание документа «Бюджет»

После ввода информации в документ происходит запуск автоматического согласования, которое позволяет провести процесс согласования для каждого вида проекта по различным маршрутам, в зависимости от показателей проекта. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.

Рис.2 Согласование проекта

Система WA «Финансист» так же позволяет производить расчет экономической эффективности бюджета проекта.

Методы управления бюджетом проекта

После согласования бюджета проекта необходимо следить за тем, чтобы затраты проекта оставались в рамках бюджета, причем не только текущие, но и прогнозные. Для этого существуют несколько методик:

1. Традиционный контроль стоимости.
   Заключается в сравнение «план-факт» всех показателей проекта. Данный метод показывает текущее стоимостное отклонение выполнения проекта.
2. Метод освоенного объема.
   Основное отличие от традиционного контроля стоимости в оценки текущего объема выполненных работ и расчета прогноза выполнения проекта.

Расчет освоенного объема выполняется в деньгах и позволяет оценить эффективность использования ресурсов проекта в соответствии с бюджетом проекта. Метод освоенного объема позволяет спрогнозировать основные ключевые показатели проекта до конца его срока выполнения.