Как создать отдел в организации

Отдел продаж с нуля: как построить и управлять

Без продаж бизнес развиваться не будет. Чтобы компания получала максимальную прибыль, ей необходимо собрать команду сейлз-менеджеров. Они отвечают за финансовые успехи, а именно за то, чтобы продукты или услуги бизнеса купили как можно больше клиентов. Построение отдела продаж — сложная задача, но решаемая. В статье расскажем, как его организовать и впоследствии им управлять.

За что отвечает отдел продаж

Вся работа отдела продаж строится на общении с потребителями. Разберём по пунктам, что они делают.

Привлекают новых покупателей. Задача менеджера — чётко презентовать компанию, продукт и показать потребителю пользу от него.

Выявляют модели поведения целевой аудитории. А также составляют портрет клиента (пол, возраст, образование и профессия, география, потребительские боли). От целевой аудитории в дальнейшем зависит стратегия продвижения, выбор каналов для коммуникации, создание новых торговых предложений.

Ведут сделки. И стремятся успешно их закрывать! Это напрямую влияет на прибыль в течение отчётного периода. Чтобы конверсия была высокой, менеджеры должны учитывать, с каким сегментом бизнеса они работают. Например, если это B2B, то нужно общаться с клиентом, который отвечает за принятие решений в компании. Если B2C — ориентироваться на конкретного покупателя, который пришёл в магазин или на сайт.

Работают с клиентской базой. Задачи менеджеров — возвращать «потерянных» покупателей, придумывать акции совместно с маркетологами, разрабатывать индивидуальные программы скидок, поддерживать контакт с клиентами через рассылку, звонки или встречи.

Формируют лояльность покупателей. Позитивное отношение к бренду складывается в результате положительного клиентского опыта. Потребитель возвращается, рекомендует бренд знакомым, тем самым увеличивая прибыль бизнеса. Менеджеры лучше всего знают клиента, они наблюдают за его поведением, получают отзывы о товарах, поэтому способны помогать отделу маркетинга с разработкой спецпредложений. Также менеджер — лицо бренда, по его действиям клиент оценивает сервис компании.

Цели и задачи отдела продаж

Кажется, что всё просто: отдел продаж отвечает за реализацию товаров и услуг, получение прибыли, привлечение новых клиентов и удержание старых. Но это только одна из целей — финансовая. На самом деле отдел продаж решает намного больше задач, важных для бизнеса.

Выполнение плана продаж. План продаж — это документ, в котором зафиксированы финансовые результаты компании в целом и каждого менеджера по продажам в отдельности. Он составляется на месяц, квартал, полугодие или год. В нём прописывается количество лидов, заключённых сделок, объём оборота и прибыль.

Выполнение плана продаж поддерживает устойчивость компании на рынке и помогает двигаться вперёд.

Разработка стратегии. В стратегии обозначают долгосрочные цели. Именно от них зависит, сколько нужно будет привлекать ресурсов — как финансовых, так и человеческих. Отдел также определяет тактику роста продаж и прибыли, то есть переводит достижение цели в конкретные шаги.

Примером стратегии может служить решение выйти на региональный уровень и иметь филиалы в крупных городах или стать участником международного рынка.

Как создать отдел продаж

Пошаговая инструкция, как выстроить структуру отдела продаж, следить за качеством его работы и развивать.

Создайте план продаж

План продаж — документ, в котором собраны будущие мероприятия, маркетинговые акции, реклама. Благодаря ему легко оценивать состояние бизнеса в конкретный момент, распределять ресурсы, отвечать на вызовы конкурентов, закупать товары.

Чтобы составить план:

• изучите прошлые периоды (два-три года) и выявите закономерности;
• учитывайте состояние рынка, тренды и сезонные периоды, когда ваш товар или услуга могут быть невостребованными;
• следите за ростом или падением цен на сырьё и ценовую политику той страны, на территории которой ведёте бизнес;
• рассчитайте минимальные продажи, которые покроют издержки;
• составьте план-минимум (на основе точки безубыточности), план-максимум и план нормы. План нормы — это основной план, с которым работает отдел продаж.

Для плана продаж необходимо учитывать расчётный период (месяц, квартал, год), цель (сумма или количество сделок), вид плана (общий на компанию, по отделам, по сотрудникам).

Когда план готов, регулярно сверяйтесь с ним и корректируйте. Не забывайте поощрять менеджеров за выполнение и перевыполнение плана.

Проведите ABC и XYZ анализ

Для изучения большого объёма данных рекомендуем два метода — ABC- и XYZ-анализ. Можно провести кросс-анализ: совместить результаты обоих анализов и получить более наглядную картину.

ABC-анализ помогает выделить доходные категории товаров или клиентов, которые приносят прибыль. Строится на методе Парето:

• A — лидеры, 20% товаров/клиентов приносят 80% прибыли;
• B — середнячки, 30% товаров дают 15% прибыли;
• C — отстающие, 50% товаров составляют 5% прибыли.

А и В — доходные категории, которые стоит поддерживать и развивать. С категорией С лучше распрощаться или придумать креативные решения, чтобы продать эти товары. Иногда в «отстающие» попадают новинки — это нормальная ситуация.

XYZ-анализ часто используют в дополнение к предыдущему методу, так как с его помощью можно отследить устойчивость спроса и отклонение показателей от нормы:

• X — стабильный спрос, отклонение до 10%;
• Y — спрос с колебаниями, 10–25%;
• Z — случайный спрос, более 25%.

X — наиболее стабильная категория, за Y советуем наблюдать, относительно Z прогнозы лучше не строить, но будет полезно проанализировать причины увеличения спроса.

Наложение графиков помогает выделить те товары или клиентов, с которыми работаем, за которыми наблюдаем, на взаимодействие с которыми прикладываем минимальные усилия и на которые не тратим время и деньги.

Выясните, что мешает продажам

Прежде всего изучите организационную структуру, мотивацию сотрудников, релевантность плана продаж.

Оргструктура. Оцените, есть ли чёткая иерархия в коллективе, не перегружены ли менеджеры задачами, какие отношения с руководителями.

Мотивация. Сравните показатели KPI, изучите, соотносятся ли они с оборотами продаж, какой климат в отделе, хватает ли работникам компетенций.

План продаж. Убедитесь, что он реалистичен и выполним. Учитывайте обороты и рост именно компании, а не всего рынка.

Продумайте оргструктуру отдела

На основе плана продаж вы сможете определить, сколько менеджеров необходимо для исполнения задач и какую оргструктуру лучше выбрать. Есть два варианта: одноступенчатая и двухступенчатая.

Одноступенчатая. В такой организации есть один руководитель и несколько подчиняющихся ему менеджеров. Для комфортной работы на руководителя должно приходиться 5–7 сотрудников.

Такая структура подойдёт малому и среднему бизнесу, а также компаниям, где важны личные связи.

Двухступенчатая. Есть отдел и подотделы. Отделом руководит один человек, он ставит задачи руководителям подотделов, а они — менеджерам по продажам. У каждого подотдела своя команда. Например, одна часть коллектива отвечает за привлечение новых клиентов, а другая — за удержание текущих. Или одна отвечает за офлайн-продажи, другая — за онлайн.

Оргструктура подойдёт крупному бизнесу, особенно тому, у которого несколько филиалов в разных городах.

Пропишите иерархию и обязанности каждого участника: руководителя отдела, линейного руководителя, менеджера по продажам. Создайте регламенты и укажите контакты коллег из других отделов, с которыми менеджер будет вести коммуникацию — маркетологи, бухгалтерия, производство и т. д.

Постройте воронку продаж

Воронка продаж — это путь от первого контакта с клиентом до закрытия сделки. Её глубина зависит от специфики продукта, бизнес-сферы, масштабов компании, географии и других факторов.

Воронка продаж помогает предположить основные сценарии поведения потребителей, разрабатывать под них скрипты продаж, заранее готовить ответы на вопросы, которые могут возникнуть у клиента.

Рассмотрим пример отдела продаж в агентстве недвижимости. Обычно в этой сфере цикл продаж растягивается на месяцы и годы, решения принимаются медленно, потому что покупка дома или квартиры — серьёзный шаг. Одна из возможных воронок:

Клиент увидел пост о продаже в новостройке в соцсетях и оставил заявку → Звоним клиенту → Приглашаем в агентство и презентуем ему предложение → Устраиваем просмотр квартиры → Клиент берёт паузу на обдумывание → Через несколько дней повторно звоним клиенту, напоминаем о себе и предлагаем помощь в оформлении юридических документов по сделке → Снова приглашаем в агентство → Заключаем сделку и подписываем договор.

Другой случай — интернет-магазин по продаже зоотоваров:

Клиент самостоятельно зашёл на сайт → Выбрал товары в «Корзину» → Не оплатил покупку → Запускаем ретаргетинг в соцсетях и поиске, отправляем напоминание на почту «Остался последний шаг» → Клиент вернулся на сайт и оформил заказ → На почту отправляем промокод на следующую покупку и информацию о программе лояльности.

Разработайте систему мотивации

Для сейлз-менеджеров деньги не всегда главная мотивация, важно также социальное признание и самореализация. Большая зарплата может расслабить сотрудника, а чрезмерно низкая, наоборот, снизить лояльность к руководству и работе. Поэтому в построении системы мотивации отдела продаж упор лучше делать на формировании грамотного KPI, бонусов и премий. Это те стимулы, которые будут попадать и в личные, и в финансовые цели менеджеров по продажам.

KPI. Это ключевые показатели эффективности. Могут складываться в многоуровневую систему. Обычно KPI делятся на:

• KPI результата — количество закрытых сделок, общий объем выплат от клиентов, купивших товар или услугу, средний чек, жизненный цикл клиента, обороты продаж;
• KPI процесса — количество лидов (клиентов, которые пришли на сайт, но не заказали товар), количество проведённых презентаций, скорость ответа на запрос, соблюдение стандартов ведения сделки, заполнение CRM;
• KPI эффективности — выполнение плана продаж и плана рекламных кампаний, соотношение издержек на менеджера и доходов, которые он привлёк.

У каждой компании будут свои KPI. Например, для молодого бизнеса или стартапа важнее учитывать место на рынке, объёмы продаж и поток новых клиентов. В компании, которая имеет устойчивое положение, внимание уделяется продвижению новых товаров, повторным продажам, поддержанию лояльности клиентов.

Чтобы система KPI работала и помогала развитию отдела продаж, она должна быть прозрачной и понятной каждому сотруднику. Для этого создайте документ, пропишите в нём основные параметры и их процент, условия получения бонуса, ведите отчётность и устраивайте личные встречи с сотрудниками, чтобы обсудить успехи и неудачи.

А чтобы ускорить подсчёт KPI, используйте CRM-систему. Программа автоматически соберёт и обработает данные по каждому сотруднику и отделу в целом, выведет пиковые и средние показатели, поможет оценить потенциал менеджеров.

Читайте подробнее о том, как разработать систему KPI для своего бизнеса.

Бонусы. Гибкий график работы, дополнительные выходные или отпуска за закрытые сделки, льготы (оплата обедов, такси до дома, фитнес, подарки на праздники) и другое повышают мотивацию сотрудников отдела продаж.

Внедрите CRM-систему

CRM-система служит не только инструментом мотивации, но и важна для организации отдела продаж в целом. Программа помогает выстроить отношения с клиентами и контролировать ход сделок. Она собирает информацию о клиенте в электронную карточку, учитывает все действия по воронке продаж, ведёт аналитику.

Главное преимущество CRM — автоматизация бизнес-процессов и избавление менеджеров от рутинной работы. Больше не нужно заполнять реквизиты и информацию о клиенте, вручную составлять отчёты, заниматься рассылкой. Благодаря ПО снижаются риски:

• менеджеры допускают меньше ошибок;
• заказчики не теряются и не остаются без внимания;
• за счёт истории взаимодействия можно готовить персонализированные предложения и точно закрывать потребности клиентов.

CRM в отделе продаж систематизирует большой объём данных, упрощает и налаживает взаимодействие между отделами (например, продажи-склад, продажи-маркетинг и др.). Чтобы ПО было действительно полезным для вашей компании, обратите особое внимание на два момента — обучение и отчётность.

Научите сотрудников работе с CRM

Работать с системой несложно, у разработчиков всегда есть инструкции. Однако лучше, когда руководитель следит за процессом обучения и направляет сотрудников, чтобы избежать ошибок и снизить уровень стресса от освоения нового инструмента.

Для начала донесите до менеджеров, что в CRM можно посмотреть воронку продаж по каждому клиенту. Заявка, звонок, переписка в мессенджере — теперь всё собрано в одном месте. История общения с заказчиком сохраняется в системе, и руководитель может подключиться в любой момент к сложной ситуации и дать совет.

В CRM есть система оповещений, она напомнит о том, когда пора перейти на следующий шаг сделки. Программа позволяет ставить задачи отделу продаж, равномерно распределять нагрузку по менеджерам. Также к CRM подключены бухгалтерские сервисы, поэтому легко формировать счета на оплату товаров и услуг и сразу же отправлять их клиентам.

Работа с CRM дисциплинирует, делает процессы прозрачными и влияет на KPI. Объясните сотрудникам, что в системе составляется общий план продаж и личный план для каждого сотрудника. Покажите, где он находится и как можно следить за его выполнением. Вы можете давать доступ к документам и данным других менеджеров, чтобы стимулировать здоровую конкуренцию, а можете ограничить — тогда каждый менеджер будет видеть только свой план продаж, список задач и клиентов.

На последнем шаге научите менеджеров создавать отчётные документы. CRM — это большая база данных, из которой можно получить актуальную информацию за любой период: по часам, дням, месяцам, кварталам, годам. Полученные графики можно сравнивать друг с другом, следить за изменениями, устранять слабые места в своей работе.

Настройте отчёты для оценки эффективности продаж

Программа даёт доступ к сквозной аналитике, по которой можно отслеживать эффективность рекламных кампаний и определять неработающие каналы. Сервис аналитики собирает информацию о лидах, закрытых сделках, доходах и расходах на рекламу. Сквозная аналитика помогает оценить, какие рекламные кампании и каналы продвижения привели клиентов, принесли прибыль и лучше работали.

В составлении отчётов также помогают сервисы IP-телефонии и коллтрекинга. С их помощью собирают данные о клиентских звонках для анализа. Как это работает:

• Для начала выберите IP-телефонию — телефонную связь, которая работает через интернет. Так менеджеры будут созваниваться с клиентами.
• Подключите IP-телефонию к CRM-системе. Система зафиксирует все звонки, сохранит историю обращений, напомнит перезвонить, если клиенту не ответили.
• Подключите коллтрекинг и проанализируйте результаты звонков. Формируйте отчёты, оценивайте эффективность рекламы и работы сейлзов. Вам будут доступны данные по звонкам, пути, который прошёл потребитель, эффективности рекламных каналов и количеству совершённых по ним сделок.

CRM автоматически формирует разные отчёты, которые обновляются в режиме реального времени. Так руководитель может оценить реальную ситуацию в отделе продаж, эффективность работы менеджеров, выполнение KPI. Графики и диаграммы показывают количество закрытых задач и завершённых сделок, этапы воронок продаж, на которых находится сделка, выполнение плана продаж каждым из сотрудников и другую полезную информацию.

Попробуйте CRM Битрикс24

CRM возьмет под контроль все каналы коммуникаций с клиентами и автоматизирует продажи в вашем бизнесе.

Создайте систему обучения продажам

Чтобы поддерживать самореализацию менеджеров, введите профессиональные уровни, составьте карьерные карты, и пропишите навыки и умения, которые могут понадобиться на следующем грейде. Укажите примерные зарплаты. Чем прозрачнее система, тем у сотрудников больше стимула успешно работать.

Проводите обучение для сотрудников: мастер-классы, стратсессии, тренинги, семинары от ведущих специалистов. В любой сфере важно расти, особенно в современном мире, где развитие технологий опережает готовность их использовать.

Менеджерам по продажам важно развивать свои жёсткие и гибкие навыки. Сейчас коммуникация с клиентами сосредоточена в мессенджерах, всплывающих окнах и формах заявки на сайтах компаний, контекстной рекламе в поисковиках и соцсетях. Форматов стало больше, и нужно уметь обрабатывать заявки через разные каналы взаимодействия с клиентами. Не бойтесь часть функций делегировать технологиям, обучайтесь и обучайте сотрудников работе с ними, автоматизируйте рутинные бизнес-процессы, чтобы высвободить время на более глобальные задачи.

Создайте и культивируйте корпоративное обучение — с курсами и библиотекой полезной литературы. Это поможет не только новичкам плавно вливаться в рабочий процесс, но и текущим сотрудникам повышать свои навыки.

«Что вы тут придумали, нормально ж работали!»: как мы создавали новый отдел в компании

Каждая организация рано или поздно приходит к тому, что, чтобы повысить эффективность, нужно изменить структуру. В рамках этих преобразований часто возникает необходимость вывести команду, которая отвечала за определенный бизнес-процесс, в самостоятельную ячейку, то есть в новый отдел.

Детям из Мариуполя нужно 120 ноутбуков для обучения — подари старое «железо», пусть оно работает на будущее Украины

Роман Катеринчик, руководитель IT-компании Artjoker, поделился с редакцией MC.today кейсом построения нового отдела в своей организации, а также вынесенными уроками.

Автор фото на обложке материала: Александр Роженюк

Друзья, мы написали книгу о бизнес-принципах Дмитрия Дубилета «Бизнес на здравом смысле». В ней много полезных советов и вдохновляющих идей от Дмитрия. Купить можно тут. Так вы зарядитесь новыми мыслями и поддержите нашу редакцию ?

Как компания, занимающаяся веб- и мобильной разработкой, мы сильно заморачивались на технологической составляющей. Но с 2015 по 2018 годы из нашего фокуса выскользнула визуальная часть – UX и UI.

Не пропустите ни одной важной новости от MC.today

Мы начали копать причины и нашли их довольно быстро. Отсутствие фокуса объясняется тем, что в компании не было специально назначенного человека, который бы отвечал за качество визуального продукта, дизайн-отдела тоже не было – дизайнеры были распределены по командам разработки и закреплены за менеджерами проектов. Нет головы, нет синергии, нет команды, которая смотрит в одну сторону, – нет и вау-качества.

Решение приняли быстро – нужно сформировать отдел, который будет создавать классный визуальный продукт.

Осенью 2018-го мы определились с руководителем, собрали команду, разработали видение и начали планомерную работу по построению и укреплению UX-UI отдела. В мае 2020-го у нас получилось создать дружный отдел, чьим портфолио мы гордимся.

За время работы над формированием нового отдела мы вынесли ряд инсайтов, которыми я поделюсь в статье. Пусть эта информация станет для вас защитой от изобретения велосипеда при построении нового отдела в своей компании, и вы быстрее придете к нужному результату.

Инсайт 1. Поставьте перед новым отделом амбициозную цель

Команда лучше всего объединяется перед большим вызовом. Дайте его ей.

В разрезе кейса отдела UX/UI мы зафиксировали, что портфолио Artjoker должно стать лучшим среди портфолио украинских разработчиков. Согласны, что это не совсем конкретно и скорее интуитивно, но здесь было важно коллективно вдохновиться мощным и смелым вызовом.

Мы неустанно повторяли это на каждых командных сборах, транслировали эту идею в бизнес-плане отдела и даже в карьерных картах сотрудников (это своего рода дорожные карты, выполнение которых дает человеку как профессиональную прокачку, так и аргументы для повышения).

Цель мы формировали по принципу BHAG (Big Hairy Audacious Goal) — это долгосрочная, амбициозная и немного пугающая цель. Пугающая в том смысле, что не сразу понятно, как ее реализовать, и чтобы прийти к задуманному, нужно будет приложить сверхусилия. Но именно это и драйвит команду!

Инсайт 2. Составьте краткосрочную «дорожную карту» по новому отделу

Основываясь на амбициозной цели, мы разработали пошаговый план того, что нам нужно сделать в краткосрочной перспективе, – со сроками, ответственными и критериями приема.

Стартовали с формированием отдела мы в сентябре, план составили на первый квартал. Тогда мы еще не знали, что такое OKR (метод постановки и достижения бизнес-целей, как правило, на 3 месяца, больше информации есть здесь) но интуитивно пришли к тому, что годовые цели быстро уходят из фокуса, и квартал для нас стал идеальным сроком планирования.

Среди целей были такие:

• сформировать отдел и пересобрать команду;
• прописать «дорожную карту» по перезапуску услуги и отдела;
• проработать услуги, которые мы предлагаем клиентам (разработка прототипов, дизайна, технического задания с привлечением бизнес-аналитика);

В процессе внедрения «дорожной карты», да и вообще построения нового отдела, мы столкнулись с рядом возражений, которые нам пришлось преодолеть:

1. «Что вы тут придумали, нормально ж работали!» – так как изменения в процессах коснулись не только отдела дизайна, но и других отделов (веб- и мобайл-разработки), то нам пришлось прорабатывать с руководителями каждого из отделов важность внедряемых изменений и донести, почему мы решили делать именно так. Когда мы рассказывали о глобальной цели отдела, а также показывали для сравнения уровень дизайна, который у нас есть, и тот, каким он может быть, возражение отпадало.
2. «Как же вы заберете дизайнера из команды PMа!» – изначально дизайнеры были не в отделе, а в команде у менеджера проектов вместе с другими разработчиками. Мы приняли решение, что если хотим сильный дизайн – нужно делать отдел. Возражение удалось побороть тем, что номинально каждый из дизайнеров так или иначе рисовал проекты PMa из своей экс-команды. Поэтому особо для менеджеров ничего и не поменялось.
3. «Показывать миру можно только готовую большую работу» – мы жили с убеждением, что если и показывать что-то миру, то это должен быть завершенный проект. Но по ходу дела рождается множество крутых деталей: иллюстрация, анимационные элементы. Нужно было приучить себя не ждать самого финала и показывать мини-победы миру (в социальных сетях). Ведь иногда процесс важнее результата.
4. «Понарисовывали – понаверстывали» – если хотите крутой дизайн, то наладьте общение дизайнера и верстальщика. Мы уделили много внимания тому, чтобы дизайнеры и верстальщики работали как единый механизм, пусть и в разных отделах. Для этого внедрили обязательное одобрение верстки дизайнером, чтобы вовремя дать обратную связь по работе (до изменений дизайнер видел работу только на продакшене). Кроме того, на этапе дизайна мы тоже привлекаем верстальщиков, чтобы обсудить планируемые эффекты и вместе сгенерировать лучшее решение.

Инсайт 3. Свяжите профессиональные цели команды с целями отдела

Чаще всего цели не реализовываются потому, что компания потратила время только на их провозглашение, но не на вовлечение в цели конкретных сотрудников.

У нас в Artjoker есть культура карьерных карт – каждый сотрудник вместе со своим ментором, лидером команды и руководителем прорабатывает список профессиональных целей на ближайшие полгода, которые позволят ему вырасти.

При формировании нового отдела мы встретились с каждым членом команды дизайнеров и зафиксировали в их карьерных картах пункты, достижение которых автоматически сказывается на достижении целей отдела.

Например, в карьерные карты сотрудников были добавлены следующие пункты.

Работа над портфолио на сайте и в Behance – в процессах есть модерация лидером команды и руководителем, что созданный проект будет допущен к публикации.

Кое-что из жизни UX/UI отдела

Инсайт 4. Найдите ментора для нового руководителя

Ментор – это тот, кто не даст вам наломать дров. То есть вы все равно что-то сделаете не так, но когда вы регулярно работаете с ментором, ошибок будет меньше, а правильных действий – больше.

Если говорить о работе ментора и руководителя отдела UX/UI (Наталии Бринзы), то мы вышли на руководителя аналогичного направления в сильной IT-компании. С ним Наташа работала по основным проблемным зонам, которые она предварительно зафиксировала. Ментор помог сформировать видение, и в результате были закрыты такие вопросы, как:

• внутренние процессы;
• дизайн-подход;

Вот несколько правил, которые сделают ваши менторские сессии более эффективными:

• подготовьте несколько насущных вопросов к ментору;
• не перегружайте количеством вопросов, определите 2-3 самых приоритетных;

Инсайт 5. При поиске решения поговорите с клиентами

В компании есть определенные бизнес-процессы, которые клиент проходит вместе с нами, от старта работ до получения финального результата. Также есть этапы, на которых клиент уже получает что-то готовое, может забрать промежуточный продукт и поменять компанию. Для каждой компании эти самые «отвалы» и являются сигналами, что здесь узкое место и нужно принять меры по его укреплению.

В нашей практике таким «узким местом» стал переход от получения технического задания к дизайну. Некоторые клиенты уходили, получив ТЗ. У нас была гипотеза по поводу решения, и мы отправились на исследование – пообщаться с клиентами и понять, почему так происходит и подойдет ли им новый вариант.

Наша гипотеза заключалась в следующем: если сперва писать ТЗ, а потом делать визуализацию, то теряется изюминка продукта, а также клиенту не всегда понятно, за что он платит. Мы провели небольшой опрос среди заказчиков, который подтвердил, что уже на старте они хотят увидеть то, как будет выглядеть дизайн их будущего проекта.

Многие из них просят «хоть что-то поскорее показать», а вот большие документы с текстами читать никто не хотел, в чем люди честно признавались. Поэтому мы поменяли процесс, теперь пишем ТЗ, когда у нас весь проект отрисован. Так и клиенту проще, и бизнес-аналитик детальнее прорабатывает все особенности будущего продукта.

Инсайт 6. Взгляните под новым углом на структуру отдела

Мы назвали новое подразделение не просто «дизайн-отдел», а именно отдел UX/UI. Ведь в современном виде он включает в себя не только веб-дизайнеров, но и бизнес-аналитиков, а также UX-специалистов. Такая структура выбрана потому, что при разработке IT-продуктов критически важной является проработка бизнес-логики проекта, его структуры, а не только наведение красоты.

Так, UX/UI-отдел получил такую структуру:

• два бизнес-аналитика;
• два UX-специалиста;

Отдел на «удаленке»

Инсайт 7. Добавьте объединяющие мероприятия для развития отдела

В марте 2019-го мы привезли в Харьков 2 Hours Design Battle. Это стало знаковым событием, так как в нашем городе подобных тусовок для дизайнеров еще не делалось. Вместе с партнером – Vintage (основатели мероприятия и вообще прекрасные ребята!) – мы собрали в Харькове порядка 200 дизайнеров.

Летом 2019-го мы повторили мероприятие и планировали делать третий харьковский сбор весной. Но офлайн теперь мы соберемся еще не скоро, зато батлы (мероприятия по типу состязаний – прим. ред.) проходят онлайн. На сайте можно изучить график и при желании податься на участие.

Организация и проведение дизайн-батлов дало команде чувство причастности к чему-то большому, интересному и необычному. А на первом батле мы еще и дружно болели за нашу Олю (лидера команды дизайнеров), которая, кстати, победила. Видео доступно в Facebook.

Команда на дизайн-батлах

А еще мы проводим внутренние хакатоны (мероприятие, обычно длящееся несколько дней, целью которого является решение какой-либо проблемы – прим. ред.), в рамках которых «взламываем» UX и UI выбранного командой сайта и генерируем идеи и улучшения для этого проекта. Вот пример выводов после хакатона, который мы посвятили разбору сервиса доставки еды «Якитория».

Такие профессиональные мероприятия объединяют команду покруче любых тимбилдингов (от англ. Team building, «построение команды», – мероприятия, направленные на сплочение команды – прим. ред.)!

Вместо вывода

При запуске любого отдела или реструктуризации существующего важны, по сути, три составляющие:

Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации

Практически каждая организация, имеющая разветвленную структуру управления, в процессе развития сталкивается с необходимостью набора новых работников, для чего требуется введение новых внутренних структурных подразделений. При этом количество организаций со сложной структурой постоянно растет, что объясняется потребностями современного бизнеса, например, в расширении, диверсификации, выходе на международный уровень.

Зачастую при создании новых подразделений руководство организации действует спонтанно. Оно принимает решение о создании нового отдела, управления, службы, ориентируясь на привлечение к работе конкретных людей, способных вывести организацию на новый качественный уровень или развить новое направление деятельности. Доводить же управленческое решение "до ума" приходится, как правило, кадровой и юридической службам, отделу организации труда и заработной платы, HR-менеджерам. А во многих крупных организациях функционируют специальные подразделения, занимающиеся построением организационно-управленческой структуры, бизнес-процессов.

Именно работникам названных подразделений приходится думать над процедурными вопросами создания новых структурных подразделений, о месте этих подразделений в действующей системе управления организацией и их собственной структуре, взаимодействии с уже существующими отделами и службами, включая вопросы координации и субординации деятельности. В противном случае, принимая работников во вновь созданное подразделение без четкой регламентации указанных ключевых параметров, руководство может столкнуться с проблемами дублирования функций отделов и обязанностей отдельных работников, отсутствия контроля над деятельностью набранного персонала и четкого разграничения полномочий, а также отсутствия возможности привлечения руководителей подразделений и других работников к дисциплинарной ответственности в силу "размытости" сфер ответственности.

Со временем, руководствуясь накопленным опытом, процесс создания новых подразделений в конкретной организации можно унифицировать в локальном нормативном акте (например, в регламенте создания внутренних структурных подразделений организации), который регулировал бы все эти и многие другие вопросы.

Но вначале приходится действовать исходя из имеющейся фактической информации о создаваемом подразделении и вырабатывать механизм его введения в уже функционирующую организационно-управленческую структуру в зависимости от специфики каждой организации.

Автор статьи предлагает вниманию читателей пошаговый алгоритм действий, предшествующих набору персонала во вновь создаваемое структурное подразделение, который в качестве пособия будет полезен для всех, кому приходится оформлять кадровые документы или разрабатывать локальные нормативные акты, регулирующие данный процесс.

Внутреннее структурное подразделение и его роль в организации

Любая организация должна иметь четко поставленные цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, а на основании последних формулируются основные задачи, решаемые для достижения этих целей. Поэтому каждая организация нуждается в хорошо продуманной структуре, которая обеспечит успех в бизнесе при наименьших затратах и в приемлемые сроки.

Организационная структура представляет собой систематизированную и упорядоченную совокупность частей — структурных подразделений и управляющих ими органов и лиц — с определенными областями управления, задачами и функциями, предполагающими подчинение и соподчинение всех участников.

Различают следующие виды структурных подразделений организации:

1. Обособленные структурные подразделения (то есть расположенные вне официального (указанного в учредительных документах) места нахождения организации (юридического лица)). Согласно ст. 55 ГК РФ, ст. 11 НК РФ, ч. 2 ст. 57, ч. 4 ст. 81 ТК РФ к ним относятся:

• филиалы;
• представительства;
• иные обособленные структурные подразделения организации.

1. Внутренние структурные подразделения организации. Как и обособленные, внутренние структурные подразделения не являются самостоятельными организациями (юридическими лицами). Но, в отличие от обособленных подразделений, внутренние не обособлены по территориальному признаку.

Внутренние структурные подразделения (далее по тексту — структурные подразделения) в каждой организации называются по-разному: секторы, лаборатории, участки, цеха, бюро, отделы, службы, управления, департаменты, собственно подразделения и т.п. Часто в рамках одной организации имеется иерархия структурных подразделений с различными наименованиями (пример 1).

Пример 1.

+—>¦Отдел готовой продукции+-¬

Создание структурных подразделений организации связано с ее потребностями. Если подразделений слишком много или слишком мало, это отрицательно сказывается на функционировании предприятия в целом. Так, большее количество подразделений, чем это необходимо для успешной деятельности, влечет неоправданные расходы на оплату труда сотрудников, увеличение управленческого аппарата, сложности в "управляемости" предприятия в целом. Отсутствие ряда ключевых структурных подразделений может привести к отсутствию развития отдельных видов деятельности и возможности для использования тех преимуществ, которые ожидаются при их включении в организационную структуру. Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего дела. Поэтому структурные подразделения объединяют в своем составе работников, выполняющих однородные должностные обязанности и использующих сходные материальные средства.

Далее последовательно будут описаны шаги, направленные на создание нового структурного подразделения, его успешную деятельность в рамках всей организации.

Шаг 1. Принятие управленческого решения о создании нового структурного подразделения

Принятие управленческого решения о создании того или иного нового структурного подразделения зависит от многих факторов. Среди них можно выделить следующие основные:

1. Цель и характер решаемых организацией задач. Так, если целью деятельности организации является производство товаров, то структура предприятия в целом и наименование создаваемого нового структурного подразделения должны отражать производственную направленность структурного подразделения (см. пример 1). Если же организация не производит материальный продукт, а оказывает услуги, то производственное подразделение будет иметь иное наименование, например консультационный отдел.
2. Масштабы деятельности организации. В организациях малого и среднего бизнеса нецелесообразно создавать разветвленную систему управления со структурными подразделениями различных видов (например, с отделами, которые объединяются в департаменты или службы, в каждой из которых есть свой руководитель). Умножение структурных подразделений не гарантирует эффективности деятельности предприятия и управления им. И наоборот — в крупной компании с разветвленной сетью филиалов и представительств в различных регионах России и за рубежом, а равно в управляющей компании холдинга, создание централизованного аппарата управления требует введения основных структурных подразделений и более мелких — вторичных или производных. В этом случае попытка "вписать" деятельность организации в 3 — 4 основных структурных подразделения может привести к неэффективности управления в целом. Иногда, ориентируясь на быстро меняющийся рынок сбыта, руководство принимает решение о создании структурных подразделений на определенный период времени — для достижения конкретных показателей и т.п.
3. Уровни руководства. Часто руководитель организации распределяет полномочия, а вместе с ними и сферы ответственности за порученные участки работы между своими заместителями и топ-менеджерами, руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свой "блок". Но в этом случае передача полномочий на формирование структурных подразделений и набор сотрудников должна быть четко урегулирована в документах организации.
4. Тип организационной структуры. В зависимости от наличия и характера горизонтальных и вертикальных связей между структурными подразделениями организации выделяют различные типы организационных структур. Наиболее распространенными из них являются:

• линейный. Это самая простая организационная структура. В ней четко выделены вертикальные связи. Каждый линейный руководитель подчинен вышестоящему руководителю и координирует деятельность подчиненных ему работников, взаимодействует с другими линейными руководителями через высшее руководство.

Пример 2.

¦ Заместитель генерального директора по производству ¦

¦Начальник цеха N 1¦ ¦Начальник цеха N 2¦ ¦Начальник цеха N 3¦

¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦ ¦ Мастер¦

¦участка¦ ¦участка¦ ¦участка¦ ¦участка¦ ¦участка¦ ¦участка¦

¦ N 1 ¦ ¦ N 2 ¦ ¦ N 3 ¦ ¦ N 4 ¦ ¦ N 5 ¦ ¦ N 6 ¦

Поэтому и вновь создаваемые структурные подразделения (например, участки) формируются в условиях отсутствия горизонтальных связей. Их линейные руководители воздействуют только на подчиненные им подразделения. Таким образом, данный тип организационной структуры предполагает изначальную ограниченность поля действия руководителей. Он характерен для организаций, в которых работники выполняют примерно одинаковые действия (например, организация, занимающаяся производством отдельных видов товара);

• функциональный. Этот тип организационной структуры характерен для организаций, в которых работники выполняют разные функции. В этом случае наряду с производственным отделом создаются отдел маркетинга и рекламы, отдел продаж на внутреннем рынке, отдел продаж на внешнем рынке, отдел материально-технического снабжения, планово-экономический отдел, юридический отдел, отдел кадров и т.п.

Пример 3.

¦ Главный ¦¦Планово-¦¦ Отдел ¦¦Производ-¦¦Отдел ¦¦ Отдел ¦¦ Отдел ¦¦Юриди-¦¦ Отдел¦

¦бухгалтер¦¦экономи-¦¦материально-¦¦ственный ¦¦марке- ¦¦ продаж нদ продаж ¦¦чески馦кадров¦

¦ ¦¦ческий ¦¦техническоготдел ¦¦тинга 覦внутренне즦на внешне즦отдел ¦¦ ¦

¦ ¦¦отдел ¦¦ снабжения ¦¦ ¦¦рекламы¦¦ рынке ¦¦ рынке ¦¦ ¦¦ ¦

Наряду с базовыми отделами могут создаваться и вторичные. Например, отдел кадров может включать сектор управления персоналом и сектор оформления кадровой документации. Расширение организации, сопровождающееся увеличением разнообразия производимой продукции, внедрением и использованием новых технологий и т.п., ведет к необходимости создания новых структурных подразделений, развитию самой организационной структуры в дивизиональную;

• дивизиональный тип организационной структуры. Для него характерно создание в рамках основных функциональных подразделений более мелких образований уже не по функциям, а, например, по видам выпускаемой продукции, региональным рынкам сбыта и т.д.

Пример 4.

¦ Главный ¦¦ Отдел ¦¦ Управление производствদ Управление производствদ . ¦

¦бухгалтер¦¦материально-¦¦ и реализации продукта А¦¦ и реализации продукта Б¦¦ ¦

¦ продукта А ¦¦продукта А¦¦ продукта Б ¦¦продукта Б¦

• матричный тип организационной структуры предполагает гибкую, способную к изменениям в зависимости от целей организации и условий производственной деятельности структуру, когда работники отдельных подразделений собираются в группы для осуществления какого-либо проекта.

Пример 5.

¦ Главный ¦¦Юридически馦 Отде릦Проектны馦 Отдел ¦¦ Отдел запускদ . ¦

¦ бухгалте𠦦 отдел ¦¦кадро⦦ отдел ¦¦строительног объекта ¦¦ ¦

¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ надзора ¦¦в эксплуатацию¦¦ ¦

++Юридическая¦ +-+Кадровая¦ +-+Проектная¦ +-+ Группа ¦ +-+Группа запуска¦ ¦Проект¦

¦¦ группа +-+-+ группа +-+-+ группа +-+-+строительного+-+-+ объекта +-+ А ¦

¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ надзора ¦ ¦ ¦в эксплуатацию¦ L——-

L+Юридическая¦ L-+Кадровая¦ L-+Проектная¦ L-+ Группа ¦ L-+Группа запуска¦ ¦Проект¦

¦ группа +—+ группа +—+ группа +—+строительного+—+ объекта +-+ Б ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ надзора ¦ ¦в эксплуатацию¦ L——-

1. Списочная численность работников. Обоснование создания конкретного структурного подразделения, равно как и введение в штат должности его руководителя, должны увязываться с нормативами его численности. Если в организации принято решение разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных подразделений, в нем целесообразно установить нормативы численности работников различных структурных подразделений — департаментов, управлений, служб, отделов и т.д. Это позволит избежать как "перегруженности" отдельных подразделений, так и ситуаций, когда, например, отдел состоит только из начальника отдела, что говорит о том, что при его создании руководство стремилось не столько сформировать полноценное структурное подразделение по направлению деятельности, сколько повысить статус отдельного работника. Разработка нормативов дает возможность обосновать размеры заработной платы начальников различных по видам структурных подразделений с учетом количества подчиненных работников. Таким образом, установление нормативов численности сотрудников подразделений позволяет устранить возможные споры, связанные с уровнем оплаты труда руководящих работников, и упреки в дискриминации по вопросам заработной платы. Естественно, различные по функциям структурные подразделения — как базовые, так и вторичные — могут иметь свои параметры минимальной и максимальной численности работников ("вилки"). Данное обстоятельство существенно облегчает задачи, стоящие перед отделом организации труда и заработной платы.
2. Наличие ограничений или предписаний в законодательстве. Исходя из содержания ст. 8, ч. 1 ст. 34, ч. 1 и 2 ст. 35 Конституции РФ и абз. 2 ч. 1 ст. 22 ТК РФ, работодатель (организация) в целях эффективной экономической деятельности и рационального управления имуществом самостоятельно, под свою ответственность, принимает необходимые кадровые решения, включая подбор и расстановку персонала; ТК РФ не содержит норм, обязывающих работодателя заполнять вакантные должности или работы немедленно по мере их возникновения (абз. 2 п. 10 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. N 2). Единственное требование в ТК РФ об обязательном создании структурного подразделения — службы охраны труда — содержится в ч. 1 ст. 217. В указанной статье говорится о том, что, если у работодателя, осуществляющего производственную деятельность, численность работников превышает 50 человек, работодатель обязан создать службу охраны труда или ввести должность специалиста по охране труда. Никаких других требований или предписаний действующий ТК РФ не предусматривает. Поэтому организация самостоятельно определяет свою внутреннюю структуру и необходимость создания отдельных структурных подразделений.

Вместе с тем применительно к организациям, финансируемым из бюджета, действуют нормативные правовые акты, устанавливающие правила по формированию структурных подразделений и укомплектованию их сотрудниками.

Кроме приведенных основных факторов, оказывающих влияние на создание того или иного структурного подразделения, каждая организация, в зависимости от специфики деятельности, может учитывать и иные факторы, имеющие важное значение для построения и изменения ее структуры. Анализ всех факторов в совокупности позволяет подойти к проблеме создания нового структурного подразделения комплексно и уже на подготовительном этапе оптимизировать бизнес-процессы, связанные с его функционированием.

Инициатива создания нового структурного подразделения может исходить как "сверху", так и "снизу".

В первом случае инициатором решения о создании подразделения является сам руководитель, наделенный полномочиями по организации труда и управлению трудом в компании. Как правило, это:

• руководитель организации (во многих организациях он называется по-разному: генеральный директор, директор, президент, председатель и т.п.);
• иное должностное лицо (например, заместитель генерального директора по кадровой политике), действующее на основании устава (или иного учредительного документа организации, где прямо прописано такое право конкретного лица) или локального нормативного акта (например, положения о персонале, регламента создания внутренних структурных подразделений и т.п.). Дополнительно полномочия можно заранее прописать в приказе о разграничении полномочий и предоставлении права подписи, трудовом договоре, должностной инструкции конкретного руководителя. Часто это фиксируется и в выданной доверенности на право совершения определенных действий.

Решение о создании структурного подразделения может исходить и от учредителей организации.

Во втором случае инициатором решения о создании нового подразделения может выступить любой из руководителей второго и нижестоящих уровней менеджмента, не наделенный полномочиями на принятие такого решения. На практике это характерно для организаций с большой разветвленной организационной структурой, включающей несколько уровней структурных подразделений (см. пример 1). Ведь в процессе своей работы начальник, например, управления кадров, может прийти к выводу, что стремительное развитие предприятия требует создания в составе управления кадров нового отдела — организации труда и заработной платы. При унификации данного процесса в регламенте создания внутренних структурных подразделений можно установить, что руководители соответствующего уровня (например, департамента или управления) при необходимости создания в составе возглавляемого ими подразделения новой структурной единицы направляют мотивированную докладную записку на имя руководителя организации (или иного лица, наделенного полномочиями принимать окончательное решение по данному вопросу) с указанием структуры и примерной численности работников подразделения, предполагаемых задач и возлагаемых функций (см. пример 6).

Пример 6.

ООО "Волгоградский Генеральному директору

фармацевтический завод" А.И. Потапову

О создании отдела организации труда и заработной

платы в составе управления кадров

Уважаемый Алексей Иванович!

В связи с увеличением штата работников завода возросла нагрузка на сотрудников управления кадров по организации процессов труда, нормированию и оплате труда работников организации. В целях решения задач обеспечения рациональной организации труда при разработке технологических процессов (режимов производства), разработки и внедрения новой системы нормирования труда прошу рассмотреть вопрос о создании в структуре управления кадров отдела организации труда и заработной платы в составе начальника отдела и специалиста.

Создание отдела организации труда и заработной платы позволит, наряду с решением вышеназванных задач, возложить на него следующие основные функции:

• разработку проектов и внедрение технически обоснованных норм трудовых затрат применительно к конкретным производственно-техническим условиям по различным видам работ, выполняемых в организации, на основе использования межотраслевых, отраслевых и других прогрессивных нормативов с учетом психофизиологических и социально-экономических факторов, а также внутриорганизационных норм, рассчитанных на основе технологических данных о производительности оборудования, результатах анализа затрат рабочего времени при применении наиболее производительных приемов и методов организации труда;
• обеспечение установления новых норм времени (выработки) на разовые и дополнительные работы, связанные с отступлением от технологических процессов;
• осуществление контроля за соблюдением в устанавливаемых нормах требований рациональной организации труда при разработке технологических процессов (режимов производства), определение экономического эффекта от внедрения технически обоснованных норм трудовых затрат;
• определение численности работников по функциям управления и структурным подразделениям в соответствии с отраслевыми нормативами численности, выявление отклонения фактической численности от нормативной и причины таких отклонений, разработка предложений по устранению сверхнормативной численности;
• участие в разработке мероприятий по снижению трудоемкости продукции, в выявлении резервов роста производительности труда за счет повышения качества нормирования труда рабочих-повременщиков и служащих, по устранению потерь рабочего времени и улучшению его использования;
• контроль над расходованием фондов оплаты труда и материального стимулирования, правильностью применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и расценок, окладов, над расходованием средств на социальные выплаты и льготы, выплаты по различным видам социального страхования, на обучение и повышение квалификации персонала;
• ведение учета показателей по труду и заработной плате.

Приложение: расчет предлагаемой заработной платы работников отдела организации труда и других расходов, связанных с содержанием отдела, на 1 л.

Начальник управления кадров Парамонова Т.Н. Парамонова

Шаг 2. Документальное оформление решения о создании нового структурного подразделения

В связи с тем что принятие решения о создании нового структурного подразделения предполагает, как правило, концептуальный подход к решению проблемы его создания, воля руководителя должна быть надлежащим образом оформлена. При этом сотрудники, призванные составить проект документа о создании подразделения, должны позаботиться о том, чтобы воля руководителя максимально точно совпала с волеизъявлением в проекте документа о создании подразделения.

Порядок оформления во многом зависит от действующей в организации системы локальных нормативных актов, других внутренних документов и сложившейся практики, которая может отразиться и в регламенте создания внутренних структурных подразделений.

Решение о создании нового структурного подразделения, как правило, оформляется приказом. Содержание приказа во многом зависит от того, в какие документы должны быть внесены изменения при создании нового структурного подразделения.

1. Внесение изменений в организационную структуру.

Во многих компаниях утверждается организационная структура как один из внутренних документов. Как правило, она составляется в виде схемы, что позволяет наглядно представить взаимосвязи и взаимодействие подразделений и отдельных должностных лиц, которые не входят ни в одно из подразделений, ключевых топ-менеджеров. Создание нового структурного подразделения в этом случае требует внесения изменений в действующую организационную структуру. Способ внесения изменений зависит от того, как была утверждена организационная структура. В соответствии с Государственным стандартом ГОСТ Р 6.30-2003 "Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов" организационная структура может утверждаться:

• единоличным исполнительным органом (руководителем организации) (пример 7);
• специально издаваемым документом (пример 8).

Изменения в организационную структуру вносятся аналогичным образом. При этом в случае незначительных изменений (например, создание только одного нового структурного подразделения, не включающего, в свою очередь, несколько подразделений) можно либо издать отдельный приказ о внесении изменений, в котором будут перечислены эти изменения (пример 10), либо создать новую редакцию документа (пример 11). Зачастую на практике новая редакция организационной структуры утверждается по итогам внесения изменений отдельными документами в течение определенного периода (например, квартал, год), что можно зафиксировать и в регламенте создания внутренних структурных подразделений. В том же случае, если организационная структура компании как отдельный документ не утверждалась, оформление изменений в нее отдельно не производится.

1. Внесение изменений в штатное расписание.

Создание нового структурного подразделения предполагает наличие его внутренней структуры, которая может быть:

• простой (то есть включать только штатные единицы работников);
• сложной (подразумевающей формирование нескольких производных (подчиненных) подразделений, в состав которых, в свою очередь, включены отдельные штатные единицы работников).

В обоих случаях создание нового структурного подразделения повлечет последующий набор персонала, для чего необходимо внести изменения в штатное расписание. Наличие штатного расписания требуется для любой организации, и составляется оно согласно унифицированной форме N Т-3 (утв. Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. N 1). Утвердить штатное расписание может руководитель организации или уполномоченное им лицо своим приказом (распоряжением).

Как и при утверждении изменений в организационную структуру компании, внесение изменений в штатное расписание возможно путем:

• утверждения приказом новой редакции штатного расписания, в которое внесены необходимые изменения (пример 12),

• внесения приказом изменений в действующее штатное расписание.

Иногда на практике возникают следующие вопросы: в какой из документов необходимо внести изменения раньше — в организационную структуру или в штатное расписание — и можно ли не вносить изменения в ранее утвержденную организационную структуру? Действующее законодательство не дает четкого ответа на эти вопросы, поскольку в качестве обязательного документа оно предусматривает только штатное расписание. Однако автор полагает, что если в компании принято решение об утверждении организационной структуры как отдельного документа (как правило, это целесообразно в организациях с разветвленной структурой управления, так как именно организационная структура позволяет увидеть "на одном листе" всю систему подчинения, соподчинения и координации деятельности различных структурных подразделений и отдельных лиц), то надо избегать противоречий между организационной структурой и штатным расписанием. Если при сокращении численности и штата работников упраздняются целые подразделения, то существующие противоречия могут быть истолкованы в пользу работника при рассмотрении спора о восстановлении на работе.

Поскольку организационная структура воплощает концептуальное управленческое решение об упорядочении внутренней структуры компании, подчинении и координации отдельных структурных подразделений, то логично предположить, что она предшествует штатному расписанию. Ведь последнее строится по другому принципу и предусматривает конкретные должности (профессии) работников и основные параметры заработной платы, служит основой для формирования фонда оплаты труда. Именно на основании организационной структуры разрабатываются положения об отдельных структурных подразделениях, в которых, в свою очередь, раскрывается их внутренняя структура (деление на производные подразделения и штатные единицы).

Есть и другая точка зрения: организационная структура служит лишь для создания наглядного представления обо всех созданных в организации структурных подразделениях, их взаимосвязи и взаимодействии между собой, поэтому она утверждается после штатного расписания и положений об отдельных структурных подразделениях организации.

Так или иначе, но в целях избежания возникновения подобных вопросов рекомендуется утверждать изменения и в организационную структуру, и в штатное расписание одной датой, а еще лучше — в рамках одного приказа (пример 13).

Если решение о создании нового структурного подразделения исходит от учредителей организации, первоначально оно должно быть отражено в таких документах, как протокол или решение общего собрания участников. Впоследствии, во исполнение решения учредителей, издается приказ.

Пример 7.

10 февраля 2006 г.

Организационная структура ООО "Волгоградский фармацевтический завод"

-+ Главный инженер ¦ ¦ Заместитель ¦ ¦ Заместитель ¦ ¦ Главный ¦ ¦ ¦ ¦

¦¦ ¦-+ генерального ¦-+ генерального ¦-+ бухгалтер ¦ ¦ ¦ ¦

¦¦ ¦¦¦ по производству ¦¦¦ по экономике ¦¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦¦ ¦¦¦ и реализации ¦¦¦ и финансам ¦¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦Административно-¦¦ ¦ Отдел ¦¦-+ экономики ¦¦ ¦ бухгалтерског¦ управление ¦¦¦ кадров ¦ ¦

¦ ¦ Отдел охраны ¦+-+ Отдел ¦¦ L—————¦¦ ¦ Отдел ¦¦ ————-¬ ¦с персоналом¦ ¦

+-+ труда и техник覦 ¦ регистрации ¦¦ —————¬¦L-+ налогового ¦¦ ¦ Патентно- ¦ L————- ¦

¦ ¦ безопасности ¦¦ L——————L-+ Управление ¦¦ ¦ учета ¦L-+лицензионный¦ —————¬ ¦

¦ ——————¬+-+ Отдел продаж ¦ ¦ L————- L-+ внутреннего ¦ ¦ Секретариат +-+

L-+Отдел маркетинга¦ ¦ отдел ¦ ¦ Водитель ¦ ¦

¦ и рекламы ¦ L————- ¦ генерального +-+

Пример 8.

ООО "Волгоградский фармацевтический завод"

Приказ

10 февраля 2006 г. N 42

Волгоград

Об утверждении организационной структуры

ООО "Волгоградский фармацевтический завод"

В целях упорядочения структуры ООО "Волгоградский фармацевтический завод"

1. Утвердить организационную структуру ООО "Волгоградский фармацевтический завод" согласно приложению к настоящему приказу <1>.
2. Ввести в действие утвержденную настоящим приказом организационную структуру ООО "Волгоградский фармацевтический завод" с 10.02.2006.
3. Начальнику секретариата Разиной Н.К. довести настоящий приказ до сведения работников ООО "Волгоградский фармацевтический завод".
4. Контроль над исполнением настоящего приказа возложить на начальника управления кадров Т.Н. Парамонову.

Генеральный директор Потапов А.И. Потапов

<1> Организационная структура будет выглядеть аналогично приведенной в примере 7, но с другим грифом утверждения (см. пример 9).

Пример 9.

приказом ООО "Волгоградский

от 10.02.2006 N 42

Пример 10.

ООО "Волгоградский фармацевтический завод"

Приказ

19 июля 2007 г. N 156

Волгоград

О внесении изменений в организационную структуру,

утвержденную приказом от 10.02.2006 N 42

В целях совершенствования структуры управления ООО "Волгоградский фармацевтический завод" на основании докладной записки начальника управления кадров N 03-48к от 16.07.2007

1. Создать в структуре управления кадров отдел организации труда и заработной платы в составе начальника отдела, специалиста.
2. Утвердить и ввести в действие с 19.07.2007 изменения в организационную структуру ООО "Волгоградский фармацевтический завод", внесенные настоящим приказом.
3. Начальнику управления кадров Парамоновой Т.Н. разработать и представить на утверждение в срок до 30.07.2007 проекты положения об отделе организации труда и заработной платы и должностных инструкций работников отдела.
4. Начальнику секретариата Разиной Н.К. довести настоящий приказ до сведения работников ООО "Волгоградский фармацевтический завод".
5. Контроль над исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Потапов А.И. Потапов

Пример 11.

Организационная структура ООО "Волгоградский фармацевтический завод"

-+ Главный инженер ¦ ¦ Заместитель ¦ ¦ Заместитель ¦ ¦ Главный ¦ ¦ ¦ ¦

¦¦ ¦-+ генерального ¦-+ генерального ¦-+ бухгалтер ¦ ¦ ¦ ¦

¦¦ ¦¦¦ по производству ¦¦¦ по экономике ¦¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦¦ ¦¦¦ и реализации ¦¦¦ и финансам ¦¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦Административно-¦¦ ¦ Отдел ¦¦-+ экономики ¦¦ ¦ бухгалтерског¦ управление ¦¦¦ кадров ¦ ¦

¦ ¦ Отдел охраны ¦+-+ Отдел ¦¦ L—————¦¦ ¦ Отдел ¦¦ ————-¬¦ ¦ с персоналом ¦ ¦

+-+ труда и техник覦 ¦ регистрации ¦¦ —————¬¦L-+ налогового ¦¦ ¦ Патентно- ¦¦ L————— ¦

¦ ¦ безопасности ¦¦ L——————L-+ Управление ¦¦ ¦ учета ¦L-+лицензионны馦 —————¬ ¦

L-+Отдел маркетинга¦ ¦ отдел ¦ ¦ Отдел +-+

¦ и рекламы ¦ L————- ¦ безопасности ¦ ¦

Пример 12.

Унифицированная форма N Т-3

Общество с ограниченной ответственностью Форма по ОКУД ¦0301017¦

"Волгоградский фармацевтический завод" +——-+

наименование организации L———

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ ¦ 3 ¦ 19.07.2007¦ УТВЕРЖДЕНО

на период ______ с "—" —- 20— г. Приказом организации

Штат в количестве —- единиц

¦ Структурное ¦Должность ¦Коли- ¦ Тарифная¦ Надбавки, руб. ¦ Всего в ¦Приме- ¦

¦ подразделение ¦(специаль-¦чество¦ ставка +———-T———-T———-+ месяц, ¦чание ¦

¦наименова- ¦ код ¦профес- ¦ных ¦ и пр., ¦ ¦ ¦ ¦(гр. 5 + ¦ ¦

¦ние ¦ ¦сия), ¦единиц¦ руб. ¦ ¦ ¦ ¦гр. 6 + ¦ ¦

¦ ¦ ¦разряд, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦гр. 7 + ¦ ¦

¦ ¦ ¦класс ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦гр. 8) x ¦ ¦

¦ ¦ ¦(катего- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦гр. 4 ¦ ¦

¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10 ¦

¦управление ¦ 01 ¦начальник ¦ 1 ¦ 80 000¦ ¦ ¦ ¦ 80 000¦ ¦

¦ ¦ ¦менеджер ¦ 1 ¦ 35 000¦ ¦ ¦ ¦ 35 000¦ ¦

¦отдел по ¦ 011 ¦начальник ¦ 1 ¦ 50 500¦ ¦ ¦ ¦ 50 500¦ ¦

¦работе с ¦ ¦отдела ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ведущий ¦ 1 ¦ 35 000¦ ¦ ¦ ¦ 35 000¦ ¦

¦ ¦ ¦специалист¦ 1 ¦ 20 500¦ ¦ ¦ ¦ 20 500¦ ¦

¦отдел ¦ 012 ¦начальник ¦ 1 ¦ 50 500¦ ¦ ¦ ¦ 50 500¦ ¦

¦ ¦ ¦специалист¦ 1 ¦ 20 500¦ ¦ ¦ ¦ 20 500¦ ¦

Итого ¦ 200 ¦9 000 000¦ ¦ ¦ ¦9 000 000¦

Руководитель кадровой кадров Парамонова Т.Н. Парамонова

должность личная расшифровка подписи

Андреева Е.В. Андреева

личная расшифровка подписи

Пример 13.

ООО "Волгоградский фармацевтический завод" Приказ

19 июля 2007 г. N 156

Волгоград

О создании отдела организации труда и заработной платы и утверждении новой редакции организационной структуры и штатного расписания ООО "Волгоградский фармацевтический завод"

В целях совершенствования структуры управления ООО "Волгоградский фармацевтический завод" на основании докладной записки начальника управления кадров N 03-48к от 16.07.2007

1. Создать в структуре управления кадров отдел организации труда и заработной платы в составе начальника отдела, специалиста.
2. Организационную структуру, утвержденную приказом N 42 от 10.02.2006, и штатное расписание N 2 от 11.06.2007, утвержденное приказом N 151 от 11.06.2007, считать утратившими силу с 19.07.2007.
3. Утвердить и ввести в действие с 19.07.2007 организационную структуру ООО "Волгоградский фармацевтический завод", штатное расписание N 3 от 19.07.2007 согласно приложениям к настоящему приказу.
4. Начальнику управления кадров Парамоновой Т.Н. в срок до 30.07.2007 разработать и представить на утверждение проекты положения об отделе организации труда и заработной платы и должностных инструкций работников отдела.
5. Начальнику секретариата Разиной Н.К. довести настоящий приказ до сведения работников ООО "Волгоградский фармацевтический завод".
6. Контроль над исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Потапов А.И. Потапов

Шаг 3. Разработка проекта и утверждение положения о структурном подразделении

Место вновь создаваемого структурного подразделения в организации в целом, задачи, которые ставит руководство перед конкретным подразделением, а также функции, выполнение которых требуется от подразделения, характер его взаимодействия с другими структурными единицами и другие вопросы, связанные с его функционированием, традиционно отражаются в положении о структурном подразделении. Оно не является обязательным в силу действующего законодательства. Тем не менее его роль трудно переоценить.

Положение о структурном подразделении — это локальный нормативный акт, определяющий статус структурного подразделения и его место в организации. Желательно, чтобы проект положения разрабатывал руководитель вышестоящего структурного подразделения или должностное лицо, в подчинении которого данное подразделение будет находиться. Таким образом, можно будет четко зафиксировать ожидания руководства от его введения в организационную структуру.

Как правило, отдел организации труда и заработной платы, кадровая служба и юридический отдел осуществляют методическое руководство разработкой проектов положений о структурных подразделениях и их согласование. К согласованию также целесообразно привлекать отдел охраны труда и техники безопасности, другие подразделения в зависимости от направлений деятельности.

Чтобы упорядочить работы по разработке проектов структурных подразделений, во многих организациях подготовлена типовая форма положения о структурном подразделении, которая может входить в качестве составной части в регламент создания внутренних структурных подразделений, что чрезвычайно удобно. В целях облегчения задачи составления проекта автор предлагает воспользоваться следующей упрощенной <2> структурой построения текста:

1. Заголовок. В нем указывается гриф утверждения в верхнем правом углу документа (наименование вида утверждающего документа, его даты и номера или указание должности и Ф.И.О. лица, утверждающего документ, его подписи и даты утверждения), наименование организации (в соответствии с учредительными документами), вид документа — "Положение", вид (отдел, управление, служба, департамент и т.п.) и наименование структурного подразделения, которое должно отражать его основное функциональное направление. Например: "Об отделе организации труда и заработной платы". Зачастую наименование подразделения является производным от наименования должности лица, его возглавляющего, например, "отдел главного механика". Есть и традиционные наименования подразделений, характерные для любого типа организации, — "архив", "склад", "канцелярия", "бухгалтерия" и т.п.

1. Общие положения. Данный раздел, как правило, включает в себя следующую информацию:

• применяемые в тексте термины, определения и сокращения (при необходимости);
• место подразделения в структуре организации. Как уже говорилось, подразделение может быть основным или вспомогательным, самостоятельным или входить в состав более крупного подразделения;
• подчиненность подразделения и руководство им. Определяя подчиненность подразделения, следует руководствоваться схемой организационной структуры. В отношении руководства указывается должностное лицо, которое возглавляет данное структурное подразделение, порядок его назначения;
• порядок его создания, реорганизации и ликвидации (если только это не содержится в специальном локальном нормативном акте — регламенте создания внутренних структурных подразделений);
• основополагающие нормативные правовые, локальные нормативные акты и иные организационно-распорядительные документы, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности. Их перечень во многом зависит от уровня управления, специфики деятельности самой организации, функций подразделения.

1. Задачи подразделения. В этом разделе перечисляются основные проблемы, для решения которых создается подразделение. Если создается объединенное подразделение (например, планово-экономический отдел), то, соответственно, объединяются задачи входящих в его состав структурных единиц. При сложной внутренней структуре подразделения возможно включение задач по различным направлениям.
2. Организационная структура. Здесь отражается внутренняя структура самого подразделения, которая может быть простой (включать наименования должностей и профессий входящих в него работников, а во многих организациях, отличающихся стабильностью, — не только структурную, но и штатную численность состава) или сложной (когда в составе также выделяются отдельные структурные подразделения). Структура может быть выражена либо текстом, либо схематично с отражением всех структурных единиц и их взаимодействия между собой.
3. Функции. Раздел содержит перечисление основных направлений деятельности подразделения, виды работ, выполнение которых решает поставленные задачи, зафиксированные в разд. 3. Как правило, функции в наиболее общем виде отражают должностные обязанности руководителя соответствующего структурного подразделения. При этом все функции должны быть сформулированы максимально конкретно. Если имеют место формулировки типа "должен способствовать развитию" или "прилагать все усилия для. ", то готовьтесь к заведомому их невыполнению. Как вы сможете измерить и проконтролировать, способствуют ли работники развитию или нет, полностью или частично они прилагали усилия?
4. Права и обязанности. Во многих организациях в этом разделе перечисляются права и обязанности непосредственно подразделения. Данный подход представляется спорным, поскольку само подразделение субъектом отношений не является и не может нести ответственность за невыполнение обязанностей. Ответственность за деятельность подразделения в целом возлагается на его руководителя, поэтому и права, и обязанности следует прописывать применительно к руководителю. Возможно также указание на основные права и обязанности иных работников подразделения, одинаковые для всех. Если руководитель организации желает оставить за собой полномочия по утверждению положений только о наиболее крупных структурных подразделениях (например, департаменты, управления, службы) и должностных инструкций на так называемых топ-менеджеров, а в отношении утверждения положений по более мелким подразделениям (например, отделы в составе департаментов, управлений и служб) и должностных инструкций на подчиненных работников — на соответствующих топ-менеджеров, начальников департаментов, управлений, служб по подчиненности, то это необходимо зафиксировать в данном разделе и продублировать в должностной инструкции соответствующего руководителя.
5. Взаимоотношения с другими подразделениями и отдельными должностными лицами. В основном в данном разделе указываются взаимоотношения на уровне информационных и документационных потоков с учетом специфики функций подразделения. Как правило, раздел оформляется в виде таблицы.
6. Ответственность. Поскольку именно руководитель отвечает за деятельность всего подразделения, то этот раздел посвящен его персональной ответственности. Целесообразно также зафиксировать, что ответственность работников подразделения конкретизируется в иных локальных нормативных актах и организационно-распорядительных документах, должностных инструкциях работников и заключаемых с ними трудовых договорах.
7. Визы согласования. Внутреннее визирование оформляется личной подписью, ее расшифровкой, указанием должности визирующего и даты визирования. Внешнее визирование оформляется грифом согласования, включающим слово "Согласовано" прописными буквами без кавычек, под ним — наименование должности согласующего лица, затем личная подпись с расшифровкой и дата согласования. Если согласование осуществляется коллегиальным органом, то указывается наименование документа, содержащего решение о согласовании, его дата и номер.
8. Сведения об ознакомлении с положением. Заполняются после утверждения положения и содержат подпись работника с расшифровкой, указание на должность и дату ознакомления. Целесообразно включить в текст пометку, что ознакомившийся работник подтверждает получение на руки копии положения и обязуется ее хранить на рабочем месте.

Проект положения о структурном подразделении имеет смысл прошить и скрепить подписью уполномоченного лица с расшифровкой, указанием должности, печатью организации. Данные действия помогут избежать споров с работниками при обвинении в подмене того или иного листа положения.

Способы утверждения положения о структурном подразделении аналогичны утверждению любого другого локального нормативного акта (например, организационной структуры, о чем говорилось ранее).

Изменения в положение о структурном подразделении вносятся в том же порядке, в котором утверждается положение.

Шаг 4. Разработка проектов и утверждение должностных инструкций работников структурного подразделения

Разработка проектов и утверждение должностных инструкций работников созданного структурного подразделения осуществляется в порядке, аналогичном разработке проекта и утверждения положения о структурном подразделении. Необходимо отметить, что ТК РФ не обязывает работодателя иметь должностные инструкции для работников. Тем не менее их разработка, утверждение в установленном порядке и ознакомление с ними работников — в интересах работодателя. Ведь инструкции позволяют изначально минимизировать возможные конфликты между работниками и работодателями, связанные с тем, что точка зрения руководителя на определение обязанностей подчиненного может "разойтись" с точкой зрения последнего. Кроме того, должностная инструкция дисциплинирует как работника, так и его руководителя.

Зачастую должностные инструкции не утверждаются, а подписываются работниками в качестве приложения (неотъемлемой части) трудового договора. Данный подход вполне приемлем, поскольку позволяет подтвердить договорный характер принимаемых работником на себя должностных обязанностей. В том же случае, если должностная инструкция утверждается в качестве отдельного документа, в трудовом договоре с работником необходимо обязательно предусмотреть ссылку на нее.

Справка. Пункты инструкции должны быть максимально подробными. Если, например, в должностной инструкции начальника отдела организации труда и заработной платы написано: "осуществляет мероприятия по организации нормирования труда в организации", — то это все равно, что не написано ничего. Если подобного указания достаточно в качестве задачи структурного подразделения в положении о нем, то для должностной инструкции его начальника — нет. Детализируйте! Естественно, текст должностной инструкции работника подразделения не должен противоречить положению о структурном подразделении, а должен принимать положение за основу для дальнейшей конкретизации.

После последовательного осуществления перечисленных действий можно приступать к оформлению приема на работу персонала в созданное структурное подразделение.

Автор статьи призывает сотрудников подразделений, на которых возложена организация процесса создания внутренних структурных подразделений организации, подойти к данному вопросу с максимальной ответственностью, поскольку отсутствие рационального подхода к решению проблем, связанных с подготовкой и оформлением необходимых документов, может привести не только к трудовым спорам, но и иметь далеко идущие налоговые последствия (например, для управляющих компаний).

Начальник общеправового отдела

Мы используем файлы Cookie. Просматривая сайт, Вы принимаете Пользовательское соглашение и Политику конфиденциальности.

Структурные подразделения: виды, особенности, налогообложение

Иллюстрация: Вера Ревина/Клекр.ру

Характеристика структурных подразделений

При расширении организации возникает потребность в создании структурных подразделений (СП) из-за большого количества бизнес-процессов в компании, так как это значительно упрощает работу и повышает эффективность работы.

Структурное подразделение – часть организации, которая помогает в организации деятельности компании и обладает неполной самостоятельностью.

Владельцу компании по закону нет необходимости заводить для СП отдельный счёт и вести отдельно его учёт, но такая возможность есть.

Виды структурных подразделений и их особенности

Подразделения делят на два типа:

Внутренние – отделы, объединяющие работников со схожими обязанностями. Таковым является отдел продаж в юридической фирме. При этом сотрудники подразделения работают в главном офисе компании. Сегментация на отделы отражается только в документах организации и нужна для удобства ее деятельности. Юридическое лицо может создавать такие подразделения на свое усмотрение и закрепить это в положении.

К внутренним СП нет особых требований, они учитываются в отчетности основного подразделения.

Обособленные – любые территориально обособленные СП, оснащенные стационарными рабочими местами. Предположим, организация открывает офис в другом районе города и нанимает сотрудников. Такой офис является обособленным. Компания наделяет обособленные СП имуществом, которое должна внести в ЕГРЮЛ (ст. 55 ГК). Также каждое обособленное подразделение может включать в себя внутренние.

У внутренних подразделений нет официальных названий, они не установлены законом, поэтому организации вправе выбирать их на свое усмотрение.

Обособленные СП же в свою очередь подразделяются на:

Филиалы – обособленные подразделения, которые частично или полностью реализуют функции основного. К примеру, главный офис юридической фирмы находится в Санкт-Петербурге, а его филиал – в Екатеринбурге, где ведётся дело.

Стоит подчеркнуть, что при наличии филиалов компания не имеет права использовать УСН и обязана перейти на ОСНО (ст. 346.12 НК).

Представительства – обособленные СП, которые представляют интересы компании и защищают их. К примеру, организация открыла СП в Екатеринбурге, где расположен офис потенциального партнёра и ведёт с ним переговоры.

Другие виды СП, которые используются реже.

В случае, когда СП расположено по другому адресу и в нем оборудованы рабочие места, оно приобретает статус обособленное независимо от желания владельца организации. Но важно отметить, что компании не нужно создавать СП в регионах проживания работников, если они работают удаленно. Такие сотрудники выполняют возложенные на них обязательства вне подразделений (ст. 312.1 ТК).

Налогообложение структурных подразделений

Налогообложение СП регламентируется ст. 23 НК. Об обособленных подразделениях фирме требуется проинформировать ФНС в следующие сроки:

не позже одного месяца после создания нового подразделения;

не позже трех дней с момента внесения корректировок в положение об СП;

не позже трех дней со дня приостановки деятельности подразделения.

О формировании или приостановке деятельности СП необходимо сообщать в налоговую только в том случае, если подразделение является обособленным.

Внутренние подразделения не надо регистрировать в налоговой, составлять по ним отдельную отчетность и отдельно перечислять налоги.

Обособленные же СП:

регистрируются в ФНС;

самостоятельно перечисляют налоги;

предоставляют отчетность по СП.

Согласно ст. 83 и ст. 288 НК обособленные подразделения имеют ряд особенностей по налоговой отчетности:

с 2023 года фирма обязана платить налог на ЕНС;

при возникновении трудностей с выбором налогового органа для подачи отчетности, его сделает ФНС;

налог вычисляется по доле прибыли каждого подразделения;

при возникновении вопросов о надобности формирования СП компания имеет возможность обратиться в ФНС за пояснениями;

если подразделение имеет собственный счёт, то прибыль этого СП не принимается во внимание при учете общей прибыли организации;

данные подразделения не платят НДС, следовательно, например, счета-фактуры выставляются только от имени юридического лица (ст. 143 НК).

Подпишитесь на электронную газету

Отправим на почту полезные материалы для руководителей бизнеса, бухгалтеров и кадровиков. Без спама, не чаще 1 раза в месяц.