Как поделить прибыль между партнерами
Возможность выживания в кризис, которую я вижу — это коллаборации, объединение опыта и знаний двух и более компаний для создания новой ценности. Примеры такого сотрудничества можно найти в любой сфере, а в кризис они стали более заметны.
Например, коллаборация двух фармацевтических гигантов — немецкой BioNTech и американской Pfizer. Компании объединились, чтобы создать вакцину от коронавируса, и этот шаг привел к резкому росту акций обеих компаний. И это помимо основного результата: вакцина уже тестируется на людях и ожидается, что она сможет получить нормативное одобрение уже в декабре.
Такое сотрудничество может иметь самые разные организационные формы. Одна из наиболее интересных — revenue share (разделение прибыли).
Предположим, есть завод с собственной технологией производства и агентство, которое может упаковать ее в продукт. Комбинируя свои ресурсы и экспертизы, обе компании создают новый совместный бизнес, новую ценность для потребителя.
В такой модели оба участника разделяют не только прибыль, но и риски — это обязывает каждого ответственно относиться к решению задач и реально применять свою экспертизу, а не выполнять требования по модели «заказчик — исполнитель».
По модели revenue share работают самые разные бизнесы. Есть примеры, когда крупные международные компании объединяются со стартапами. Очевидно, что ресурсы и размер инвестиций у обеих сторон будут различаться.
В таких случаях малый бизнес рискует больше: для крупного бизнеса инвестиции в 10 млн рублей могут составлять 0,01% от его оборота, а маленькая компания, вкладывая 3 млн, может рисковать всем бизнесом. Поэтому важно оценивать не только абсолютный вклад, но и степень риска для каждого участника.
Почему нет?
Я работаю в сфере цифровых продуктов и маркетинга уже более 15 лет, выступал и на стороне заказчика, и в роли исполнителя. Наблюдая за тем, как компании выбирают бизнес-партнеров, я сформулировал несколько причин, которые мешают предпринимателям объединять усилия.
1. Неумение выстроить доверительные отношения с партнерами
Любая компания, оказывающая услуги, легко вспомнит сложных клиентов, которые обращаются к подрядчику, не имея компетенций внутри. Такой партнер часто включается в процесс, оценивает работу специалистов и вносит бесконечные правки.
Составьте матрицу компетенций и на берегу договоритесь, кто за что отвечает. И обязательно обговорите, что не будете мешать друг другу. Не стоит даже начинать совместный бизнес без взаимного доверия.
2. Неудовлетворенные амбиции
За большинством вновь открывающихся компаний стоит желание работать на себя и не подчиняться руководителю. Такие предприниматели не готовы делиться властью, а идею кооперации с кем-то все еще воспринимают как угрозу.
Но давайте задумаемся, что лучше: иметь 100% бизнеса с выручкой в 1, 10, 100 млн рублей или иметь 50% бизнеса в 1, 10 или 100 млрд рублей или даже долларов. Если для вас интереснее масштаб, то в сотрудничестве с другими, скорее всего, вы достигнете большего. Если выбираете первый вариант, то совместный бизнес не для вас.
3. Отсутствие прецедентов на локальных рынках
Даже при наличии юридической формы ведения такого бизнеса в России очень сложно найти хотя бы десяток публичных примеров. Коллаборация чаще всего ассоциируется с миром моды или с fashion-сегментом в ритейле.
Как это работает изнутри
Мы создаем цифровые продукты разной сложности для разных сфер и накопили приличный опыт. Мы объединяемся по модели revenue share с традиционными бизнесами — медициной, торговлей товарами и услугами, туризмом, — где наша экспертиза может дать дополнительную ценность.
Большинство партнеров приходят по сарафанному радио, через основателя студии. Некоторые — это входящие лиды. Например, к нам обратился предприниматель с MVP сервиса, который должен улучшить пользовательский опыт на фудкортах в ТЦ. Он продал эту идею крупному бизнесу, но продукт нужно было доделать до рабочего состояния. Предприниматель написал в несколько студий разработки, но кроме нас никто ему не ответил. Сейчас этот сервис успешно работает в нескольких ТЦ.
Еще один кейс, в который мы проинвестировали ресурсы, — это разработка MVP для нового сервиса одного из наших давних клиентов. Новый продукт поможет улучшить взаимодействие сотрудников внутри организаций с большим коллективом.
Как юридически оформить сотрудничество с разделением прибыли
Мы выделяем три схемы:
- Получение доли в составе компании-партнера.
- Открытие нового совместного предприятия.
- Работа по лицензионному соглашению.
По последней схеме мы работаем с одним из партнеров — по соглашению мы можем использовать бренд для осуществления коммерческой деятельности.
При составлении договора revenue share важно учесть принципы распределения прибыли и вклады сторон. Участники могут вкладывать в новое предприятие не только финансы, но и опыт, знания и другие нематериальные ресурсы. Распределение дохода может осуществляться и вне зависимости от инвестиций — все условия оговариваются сторонами заранее.
При создании нового предприятия или вхождении одного из партнеров в бизнес другого прибыль чаще всего распределяется пропорционально вкладам. А при работе по лицензионному соглашению условия оговариваются отдельно.
Как основателям стартапа поделить бизнес?
О типичных ошибках учредителей: единоличное управление одного из основателей бизнеса, неограниченная власть гендиректора, оформление компании на доверенное лицо, непропорциональное распределение прибыли
Почти 70% IT-стартапов имеют более одного основателя. На собственные средства основателей созданы около 71% технологических стартапов в России. Таковы результаты исследования «Стартап Барометр 2018», проведенного консалтинговой компанией EY и Фондом развития интернет-инициатив. Аналогичные данные были получены в ходе исследования в 2019 г.
При этом даже когда учредители бизнеса рискуют личными деньгами, далеко не каждый думает о том, как себя обезопасить. Часто бизнес начинают единомышленники, которые надеются на доверительные отношения: «Мы друг другу доверяем», «все делим поровну», «никто никого не обманет» и т.д.
Однако и лучшие друзья не застрахованы от конфликтов. Они перерастают в споры о разделе бизнеса, а иногда и в попытки вывести активы компании и оставить партнеров ни с чем.
И даже когда доверительных отношений между учредителями стартапа нет – начинающие предприниматели все равно порой игнорируют простые правила выстраивания бизнес-отношений, поскольку этот вопрос кажется им несущественным.
В этой статье мы разберем типичные ошибки участников компаний и дадим рекомендации, которые помогут избежать неприятных последствий.
Не оформляйте бизнес на одного партнера
1. Нередко учредителем бизнеса юридически оформляют только одного из основателей. Его партнер не хочет иметь дело с корпоративной работой, голосовать, подписывать документы и доверяет все это более опытному коллеге. В такой ситуации он не является участником ООО и занимается только работой над проектами в рамках трудового договора. С первым участником у него устная договоренность: «Твою прибыль мы делим пополам».
Однако при возникновении конфликта «официальный» учредитель окажется в сильной позиции, а у его партнера просто не будет рычагов давления. Если учредитель решит не делиться прибылью, он это сделает, и закон будет на его стороне.
2. Часто бизнес регистрируют на индивидуального предпринимателя. В таком случае «коллективное» управление вообще невозможно: у ИП не может быть участников – только работники. ИП будет являться единственным владельцем бизнеса.
Пример из личной практики
Наш клиент – разработчик ПО и его партнер решили открыть стартап в одном из регионов России. Устно договорились, что партнер вкладывает деньги и регистрирует на себя ООО, а наш клиент дописывает программный код и при этом будет значиться в качестве работника ООО. Прибыль решили делить поровну: партнер получал ее через дивиденды, а разработчик – через зарплату.
Спустя два года компания существенно выросла. Наш клиент стал подозревать партнера в сокрытии реальных размеров прибыли. Позже подозрения оправдались, и между бывшими друзьями возник конфликт. Наш клиент оказался на грани увольнения и мог потерять все, во что вкладывался последние годы, поскольку у него не было прав участника и доли в компании.
Мы изучили ситуацию и обнаружили, что разработанное клиентом ПО не было надлежащим образом передано обществу. Это позволило решить конфликт мирно в ходе переговоров: клиент был зарегистрирован в качестве участника ООО.
(Ошибки при оформлении интеллектуальных прав на разработки обычно приводят к корпоративным конфликтам, судебным спорам и потере права на ПО. Как разработчикам и IT-компаниям защитить свои права – читайте в статье «Советы по защите исключительных прав на программное обеспечение».)
Как себя обезопасить?
Избегайте устных договоренностей. Если планируете быть полноценным собственником бизнеса, то обязательно зарегистрируйтесь в качестве участника ООО. Только в этом случае вы гарантированно будете обладать правом на получение прибыли и сможете влиять на процессы, происходящие в компании.
Обеспечьте себе возможность получать отчет о деятельности компании
Участник независимо от размера его доли должен иметь полное представление о том, что происходит в компании. Обычно в уставах ООО содержится стандартная формулировка: «Участник имеет право на получение отчета о деятельности общества». Но на практике она может породить проблемы.
Пример из личной практики
У нашего клиента была доля в ООО в размере 30%. Возник конфликт с двумя другими участниками, один из которых одновременно занимал должность генерального директора. Клиента смущала текущая деятельность ООО и заключаемые сделки, которые могли привести компанию к банкротству.
Он обратился с запросом о предоставлении ему внутренних документов ООО и отчетов о хозяйственной деятельности компании. Однако гендиректор ему отказал, сославшись на положения устава, согласно которым такие документы могли предоставляться только на ежегодном собрании участников ООО. Клиент был не готов к длительным судебным тяжбам и покинул ООО, продав свою долю оставшимся участникам.
Как себя обезопасить?
Подробно прописывайте в уставе ООО, в каких случаях, в какие сроки и в каком порядке документы должны быть предоставлены участнику по его запросу.
Не наделяйте генерального директора неограниченной властью
Гендиректор действует от имени ООО без доверенности и осуществляет руководство его текущей деятельностью (п. 4 ст. 32 Закона об ООО). Он созывает общие собрания участников, подписывает договоры, принимает на работу сотрудников и назначает им зарплату, несет ответственность за уплату налогов и бухучет, отвечает за сохранность документов и т.д.
Участники общества могут наделить директора любыми полномочиями по своему усмотрению, кроме тех, что отнесены законом к их исключительной компетенции (например, нельзя передать директору решение вопросов о распределении прибыли общества). Но если полномочия гендиректора не ограничены, это может привести к злоупотреблениям с его стороны. Фактически он может причинить ущерб всем участникам.
Пример из судебной практики 1
Общество обратилось в суд с иском о взыскании с бывшего генерального директора убытков, причиненных компании на сумму более 43 млн руб.
В суде было доказано, что действия директора противоречили интересам общества:
- он без согласия участника общества одновременно работал генеральным директором в двух других организациях;
- переманивал клиентов общества в пользу собственных компаний;
- использовал работников общества в личных интересах;
- заключал заведомо невыгодные для общества сделки.
Пример из личной практики
Крупная региональная IT-компания обратилась к нам за помощью по вопросу взыскания с бывшего генерального директора ущерба в размере более 8 млн руб. В ходе аудиторской проверки было обнаружено, что директор заключил несколько договоров и впоследствии подписал к ним закрывающие документы. Согласно этим договорам компании якобы были оказаны услуги по проведению корпоративов. Гендиректор не смог объяснить, почему деньги были перечислены за неоказанные услуги.
Такая ситуация оказалась возможной, поскольку устав компании не предусматривал ограничений для заключения договоров.
Спор удалось решить на стадии досудебного урегулирования спора. Гендиректор согласился погасить сумму причиненного ущерба, не доводя дело до суда.
(Как урегулировать конфликт с помощью примирительных процедур – читайте в статье «Медиация: разрешаем споры без суда».)
Как себя обезопасить?
- Не назначайте гендиректором одного из участников общества. Это позволит уменьшить вероятность злоупотребления им своими полномочиями, например сговора с другими участниками.
- Независимо от того, кто будет генеральным директором, разумно подумать об ограничении его полномочий. Гендиректор выполняет функции, которые законом или уставом общества не относятся к компетенции других органов управления. Поэтому ограничить можно любые из них, например полномочия при заключении сделок (п. 3.1 ст. 40 Закона об ООО). Для этого достаточно прописать в уставе ООО необходимость согласовывать свои решения с общим собранием участников.
Запрет на заключение сделок свыше определенной суммы: «Генеральный директор вправе самостоятельно заключать сделки на сумму не более 200 тыс. руб. Сделки на сумму более 200 тыс. руб. должны заключаться только с согласия общего собрания участников ООО».
Запрет заключать определенные сделки: «Генеральный директор не вправе без согласия общего собрания участников ООО заключать договоры займа (кредита) и поручительства».
Можно комбинировать такие оговорки и одновременно предусмотреть ограничения на конкретные договоры по конкретным суммам. Общее правило одно: формулировки должны быть максимально четкими.
Не распределяйте прибыль непропорционально долям участников
Прибыль между участниками ООО распределяется пропорционально их долям в уставном капитале общества согласно п. 2 ст. 28 Закона об ООО. В этой же статье сказано, что общество может установить иной порядок распределения прибыли.
Вместе с тем далеко не все осознают возможные последствия непропорционального распределения прибыли. Нужно иметь в виду: дивиденды – это сумма, которая пропорциональна доле участника. Все остальное – не дивиденды, а доходы, которые облагаются налогом на прибыль по ставке 20% (п. 1 ст. 284 НК РФ) и НДФЛ по ставке 13% (п. 1 ст. 224 НК РФ) 2 .
Например, у стартапа два участника. Каждый имеет долю в уставном капитале в размере 50%. По итогам года прибыль компании составила 10 млн руб. Каждый должен получить по 5 млн руб., так как доли их равны. Однако участники подписали корпоративное соглашение о том, что один получает 70% прибыли, а другой – 30% (непропорциональное распределение). То есть первому участнику досталось 7 млн руб. И он будет обязан уплатить налоги по ставке 20% и 13% на сумму, которая превышает 5 млн руб. За дополнительные 2 млн руб. участник уплатит налогов на сумму 660 тыс. руб.
Пример из личной практики
К нам обратилось ООО с просьбой проверить законность доначисления налога на прибыль и пени. В обществе было четыре участника. Их доли в уставном капитале ООО составляли 45%, 30%, 15% и 10%.
После проверки налоговый орган обнаружил, что, несмотря на положение устава о распределении прибыли пропорционально долям каждого участника, фактически распределение производилось поровну между всеми участниками. Таким образом, действия налоговой инспекции соответствовали закону. Компании пришлось переплатить более 1 млн руб. налогов.
Не оформляйте бизнес на родственников и друзей
Еще встречаются случаи, когда бизнес оформляется на доверенных лиц – родственников или друзей. Обычно это происходит, когда учредители не хотят значиться в качестве владельцев бизнеса. Из-за этого корпоративные отношения усложняются и становятся зависимыми от личных отношений с родственниками. Кроме того, возникает риск привлечения к уголовной ответственности по ч. 1 ст. 173.1 УК РФ (образование или реорганизация компании через подставных лиц). Наказанием может стать штраф до 300 тыс. руб. или лишение свободы на срок до 3 лет.
Пример из личной практики
Гражданин, ожидая скорого развода с супругой, решил подстраховаться и оформил своего брата в качестве единственного участника ООО и гендиректора. Впоследствии отношения между братьями ухудшились. После очередной ссоры владелец ООО, на кого была зарегистрирована компания, обратился к юристам, которые помогли ему ликвидировать организацию. А затем он еще и клиентскую базу ООО передал конкурентам.
Как себя обезопасить?
Бизнес следует регистрировать себя. Добавить здесь нечего.
Позаботьтесь о том, чтобы вы могли принимать участие в управлении компанией, даже если вы миноритарный участник
Миноритарные участники обладают наименьшей долей в обществе, и потому они менее защищены в случае корпоративных конфликтов. Тем не менее такой участник может влиять на дела компании.
Пример из личной практики
Два партнера создали ООО. Одному участнику принадлежали 60% доли в уставном капитале, а другому – 40%. К нам за консультацией обратился участник с меньшей долей. Он был недоволен тем, что основные решения о деятельности и развитии компании принимаются с его формальным участием. Фактически все решал его партнер. Он это и предусмотрел: для утверждения решения, согласно уставу ООО, достаточно было простого большинства голосов.
Наш клиент ошибочно полагал, что в законодательстве на этот случай должен быть защитный механизм для участников, владеющих наименьшей долей в уставном капитале.
Как себя обезопасить?
Миноритарный участник может настаивать на включении в устав положения о том, что одобрение определенных сделок или назначение генерального директора происходит единогласно. В таком случае он может заблокировать отдельные решения.
Аналогичные условия можно предусмотреть в корпоративном договоре между участниками общества (ст. 67.2 ГК РФ). В нем стороны обязуются осуществлять свои права в установленном порядке или даже отказываться от их применения. Например, в договор можно включить положение о голосовании определенным образом на общем собрании участников.
В корпоративном договоре можно предусмотреть ответственность участников, например в виде штрафа, за нарушение предусмотренных в нем положений. Это будет дополнительным стимулом его соблюдать.
Рассмотрим такую ситуацию на примере из судебной практики. Участники общества заключили корпоративное соглашение и договорились о порядке голосования на общем собрании участников общества. За нарушение этого порядка в договоре была предусмотрена штрафная неустойка в размере 5 млн руб. Эта сумма и была взыскана с участников-ответчиков. Данное решение они пытались обжаловать в Верховном Суде РФ. Но Суд не нашел оснований для передачи жалобы на рассмотрение и поддержал выводы судов нижестоящих инстанций 3 .
Однако нужно сделать оговорку: нельзя исключать риск снижения размера такого штрафа в суде на основании ст. 333 ГК РФ.
1 Постановление Арбитражного суда Дальневосточного округа от 28 марта 2016 г. № Ф03-566/2016.
2 Письмо Минфина России от 30 июля 2012 г. № 03-03-10/84; Письмо Минфина России от 11 ноября 2005 г. № 03-05-01-04/353.
3 Определение Верховного Суда РФ от 3 октября 2016 г. № 304-ЭС16-11978 по делу № А45-12277/2015.
Как партнерам вести совместный бизнес
Когда партнеры открывают совместный бизнес, они получают тройное преимущество: сокращают свои материальные вложения на старте, объединяют возможности (например, клиентские базы) и поддерживают друг друга. Чтобы партнерство в дальнейшем не обернулись корпоративными конфликтами и проблемами, важно осознавать риски совместного ведения бизнеса. Основных рисков пять, считает Алексей Шевердяков, член Адвокатской палаты города Москвы. Главный из них — возникновение тупиковой ситуации (deadlock). Если доли партнеров в бизнесе равны, при разногласиях их голоса оказываются равнозначными и блокируют друг друга. Конфликт может закончиться выходом или принудительным исключением одного из партнеров из бизнеса, а в крайнем случае — ликвидацией компании. Алексей Шевердяков рассматривает главные риски ведения бизнеса с партнерами и рассказывает, как избежать негативных последствий наступления каждого из них. Например, тупиковую ситуацию можно предотвратить, если изначально выделить партнерам неравные доли в бизнесе или привлечь в компанию независимого директора.
Договориться «на берегу»
Обычно при создании компании партнеры распределяют полномочия. В начале пути распределение кажется им справедливым, однако со временем они могут «передумать», пишет Павел Курлат, партнер компании «Первая юридическая сеть». Начинаются взаимные упреки, что другой работает неэффективно или не выполняет свои обязанности. Партнеры по-разному видят дальнейшее развитие компании и никак не могут прийти к единому мнению. Тогда бизнес приходится делить. Павел Курлат сам пережил раздел юридического бизнеса с партнерами и теперь рассказывает, чему научил его этот опыт. Например, составлять партнерское соглашение.
Чек-лист: партнерское соглашение
Партнерское соглашение помогает избежать многих патовых ситуаций в бизнесе, если предусмотреть в нем все до мельчайших деталей, уверен Максим Новицкий, основатель бизнес-брокерской компании «Альтера Инвест». По его словам, в документе стоит прописать основную цель бизнеса. Если это прибыль, партнеры должны указать ту цифру, к которой они стремятся. Однако лучше, когда общая цель нематериальная: захватить определенную долю рынка, выйти на международный уровень, развить сеть, вырастить бизнес для продажи стратегическому инвестору. Тогда, если у бизнес-партнеров возникнут разногласия, они смогут ответить на вопрос: «Ведет ли это управленческое решение к достижению нашей стратегической цели?»
Следующий шаг — зафиксировать на бумаге роль каждого партнера. В частности, прописать, в каких случаях один из партнеров теряет полномочия, как партнеры оценивают результаты работы друг друга. Кроме того, необходимо заранее определить свои действия при возникновении спорных ситуаций. Например, может ли один из партнеров иметь свой отдельный бизнес. Максим Новицкий рассказывает все нюансы составления партнерского соглашения.
Некрасивый «развод»
Бизнес-партнерам не всегда удается разойтись мирно. В 2008 году Роман Бурцев открыл в Парке Горького ресторан «Лебединое озеро»: профинансировал заведение из собственных средств, но решил разделить бизнес с менеджерами другого своего проекта, клуба «Солянка». В 2015 году Бурцев оставил операционное управление в руках друзей. Сначала его дивиденды сократились вдвое, затем партнеры вывели Бурцева из бизнеса. По признанию многих юристов, ситуация, когда «недружественный партнер» переводит бизнес на другую компанию, — частое дело. Юристы составили инструкцию, как не остаться без доли в бизнесе. Сам Бурцев же советует не жалеть времени и денег на то, чтобы составить уставные и другие необходимые документы и вникнуть в суть дела.
Разойтись по-хорошему
Есть несколько «цивилизованных» способов разрешить конфликт между партнерами по бизнесу. Дмитрий Водчиц, управляющий партнер юридического бюро «Водчиц и партнеры», делит способы разрешения конфликтов на мирные и радикальные. С мирными способами понятно: это переговоры и приглашение стороннего эксперта в качестве медиатора. С радикальными — все намного интереснее. Среди них, например, «техасская перестрелка». Один из партнеров предлагает другому продать свою долю в бизнесе. Если партнера, получившего предложение, не устраивают условия сделки, назначается независимый эксперт. Каждый партнер передает ему предложение о выкупе долей другого. Эксперт выбирает из поступивших предложений наиболее выгодное. Тот, кто сделал наиболее выгодное предложение, получает право выкупить долю оппонента на обозначенных условиях. Что нужно прописать в уставе и корпоративном договоре, чтобы обойтись без «техасской перестрелки», «русской рулетки» и ликвидации компании, рассказывает Дмитрий Водчиц.
Зачем делать сотрудника партнером
Мы разобрали проблемы, с которыми сталкиваются партнеры по бизнесу и которые могут привести к его краху. Однако партнерство — это не только риск, но еще и хороший инструмент. Иногда партнерами становятся перспективные сотрудники. Так владельцы бизнеса навсегда привязывают их к компании, считает управляющий партнер Kontakt InterSearch Russia Марина Тарнопольская.
Однако на роль партнеров подходят не все талантливые сотрудники. Партнер должен иметь хотя бы базовые компетенции, необходимые управленцу, а также развитый эмоциональный интеллект. Но даже в этом случае ему придется привыкать к новой роли. Обычно это проходит в два этапа. Например, сначала новому партнеру очень трудно понять, что у всех в компании есть общая цель, и он хочет отвечать за какое-то конкретное направление и только потом начинает воспринимать себя как часть единого целого. Мария Тарнопольская рассказывает, как руководству компании помочь новоиспеченному бизнес-партнеру адаптироваться к новому статусу.
Как делить деньги в юридической фирме?
Давно очень собирался написать этот пост. Но все никак руки не доходили. Так что – спасибо коронавирусу. Пока работаем на удаленке появилось время.
Почему я в принципе считаю эту тему важной? Ну про деньги и как их делить – это в принципе важно. Тут все понятно. Но я также считаю, что формула распределения прибыли в Партнерстве – это такая «конституция» фирмы, которая определяет саму модель ее функционирования.
Итак, какие есть варианты? Теория выделяет их всего три:
- Что потопал, то полопал – eat what you kill (EWYK);
- «Акционерная» или lock-step;
- Формула.
Внутри каждого, само собой, есть подвиды. Я попытаюсь описать те, с которыми сам сталкивался или слышал. Ну и, конечно, расскажу, как работает у нас в А2.
EWYK.
Очень популярная система. Основа: принес в фирму Х денег, отправил на общие расходы Y денег, остальное забрал себе.
Вариации в основном связаны с тем, как считать сколько именно оставил. Тут самые разные подходы.
Где-то это просто 50/50, например. Партнер оставляет половину от того, что принес. Остальную – забирает.
Есть вариант, когда общие расходы на содержание фирмы делятся поровну на количество партнеров. Все, что сверху – твое.
Если фирма большая и практики разные, то включается тот или иной вариант бюджетирования: считаем взнос, который должен оставить партнер, от количества рабочих мест в его практике, или площади помещения, например. Ну или еще какого-то «физического» показателя.
«Продвинутая» форма такого вида, это отдельный бюджет отдельного партнера (практики) на который «падают» общефирменные расходы. Иногда в рамках такого бюджета партнеры могут объединяться. Например, два партнера могут заниматься одной и той же практикой и договорится о том, что у них совместный бюджет. Если фирма это позволяет.
Плюсы такой системы очевидны: каждый получает по заслугам и быстро. Все работает прозрачно, во всяком случае если прозрачно формируется бюджет.
Минусы также есть:
во-первых, часто это может приводить к тому, что «караван идет со скоростью самой медленной повозки» — если кто-то из партнеров зарабатывает меньше, то он не заинтересован в увеличении общефирменных расходов. Ведь они могут «съесть» значительную часть его прибыли;
во-вторых, слишком хорошо работающие партнеры могут уходить. Особенно если система не учитывает какие-то показатели вроде рабочих мест при распределении доли расходов. В какой-то момент они понимают, что отдают слишком большую долю своего дохода на общие нужды;
в-третьих, в таких фирмах бывает очень высокая внутренняя конкуренция и, напротив, низкий уровень кросс-продаж между практиками. Любые активности, которые не приносят дохода «в моменте», такие как наставничество, обучение, методология, преподавание, внутреннее управление и т.п. остаются на совести самих партнеров, либо требуют специально нанятого человека или отдельной компенсации.
Мое субъективное наблюдение: фирмы на EWYK могут быстро расти, но им сложно сохранить интеграцию при достижении определенного объема.
Lock—step.
Крайний вариант этой системы – распределение «все поровну». Встречается, на самом деле, не так уж редко. В том числе и потому, что такой вариант субъективно воспринимается как справедливый. По крайней мере на старте бизнеса.
Более «продвинутая» версия – партнер получает «на входе» определенную долю доходов и эта доля тем больше, чем дольше партнер работает в фирме. Через какое-то время доля партнера больше не увеличивается (т.н. «выход на плато»), но к этому моменту его процент в прибыли уже достаточно значителен. Да и сам партнер уже прочно «прикипел» к фирме.
В России фирм с такой системой я знаю не очень много, но на Западе, где профессия куда старше, lock-step штука весьма распространенная.
Плюсы: партнерство очень прочное, все партнеры заинтересованы не просто в сиюминутном доходе, но в росте капитализации фирмы как таковой. Хорошо работают кросс-продажи и вообще взаимная поддержка – ведь от прибыли фирмы свою долю получит каждый партнер.
Минусы: фирма растет медленно, принятие любого нового партнера де-факто уменьшает процент дохода партнеров существующих. Так что это всегда очень взвешенный и часто болезненный шаг. Считается, и не без оснований, что такие фирмы более «медленные» и традиционные. Партнеров со стороны принимают редко.
Формула.
По сути, этот вариант включает в себя все системы, расположенные между «полюсами» EWYK и Lock-step.
«Формулу» отличают две вещи:
- расчет вознаграждения каждого партнера может быть достаточно непростым и «многофакторным»;
- учитывается не только собственно денежный вклад, но и «неденежные» вложения партнеров – те усилия, которые они тратят на развитие фирмы как таковой и ее капитализацию.
Формула — это всегда попытка «взять лучшее от каждого из миров». Стабильность и взаимную поддержку от Lock-step и динамичность и здоровую конкуренцию от EWYK.
Коротко постараюсь рассказать о том, как работает «формула А2».
Распределение прибыли идет по трем направлениям: «общий котел», «текущая прибыль» и «историческая прибыль».
С «общим котлом» все просто: есть некая минимальная сумма, которую каждый из партнеров забирает домой ежемесячно вне зависимости от того, сколько денег он принес на фирму. Эта сумма для всех одинакова, так что эта часть прибыли просто делится поровну.
«Текущая прибыль» — процент прибыли, который причитается партнеру согласно его вкладу в выручку фирмы за конкретный квартал.
«Историческая прибыль» — процент прибыли, который причитается партнеру согласно его вкладу в выручку фирмы за предшествующие три года.
Понятно, что ключевым вопросом при таком распределении является подсчет вклада в выручку. У нас вклад партнера формируется за счет двух источников: деньги и неденежные усилия.
Денежный вклад может формироваться как за счет привлечения клиента (origination), так и за счет собственно работы по проекту (execution). Таким образом партнер, который, например, занят налогами, передает клиента в судебную практику и «делит» выручку от такого проекта с партнером, который отвечает за судебную работу.
Неденежный вклад формируется за счет учета времени в А2.Тайм. Партнеры ежемесячно утверждают все непроизводительное время и таким образом оценивают вклад каждого из партнеров в капитализацию фирмы «переводя» его в деньги через часовую ставку партнера.
Итогом является вклад партнера в выручку, который формируется как деньги + оценка неденежного вклада.
Далее все вклады партнеров суммируются и высчитывается %% каждого. Как уже сказано выше, для расчета «исторической» части прибыли такой %% берется за предшествующие три года, для расчета текущей – за квартал.
Плюсы: партнерство остается достаточно динамичным, т.к. вознаграждает текущие усилия; партнеры могут брать «длинные» проекты, понимая, что их вложения не пропадут и будут учтены в исторической части; фирма оценивает не только успешность в деньгах, но и усилия партнера по развитию практики и бизнеса, капитализации фирмы.
Минусы: формула получается относительно сложной, новым партнерам требуется время для адаптации к системе. Требуется хорошо налаженный финансовый учет для корректного подсчета вклада + привычка к учету времени, чтобы правильно посчитать неденежные усилия.
UPD: получил от друга комментарий, что ничего не понятно тут без цифр. Добавляю.
Допустим: выручка фирмы составила 4 млн. за 1-й квартал 2020 и 12 млн. за предшествующие три года (2017-2019). В фирме три партнера. Вот сколько они принесли выручки:
| 2017-2019 | % | 2020 1-й кв. | % | |
| П-1 | 6,0 млн. | 50% | 1,0 млн. | 25% |
| П-2 | 3,0 млн. | 25% | 2,0 млн. | 50% |
| П-3 | 3,0 млн. | 25% | 1,0 млн. | 25% |
Пусть рентабельность за первый квартал составила 50% и прибыль фирмы это 2 млн. рублей. Фиксированное вознаграждение составляет 50 тыс. рублей на партнера в месяц.
Тогда расчет по прибыли за первый квартал 2020-го года будет такой:
50 х 3 мес. = 150 тыс. фиксированного вознаграждения получает каждый партнер.
Значит к распределению по формуле осталось 2 млн. — 450 тыс. = 1 млн. 550 тыс.
Половина из этой суммы распределяется в зависимости от исторического вклада. То есть 775 тыс. будут разделены:
П-1 — 50% — 387,5 тыс.
П-2 — 25% — 193,75 тыс.
П-3 — 25% — 193,75 тыс.
Вторая половоина распределяется в зависимости от текущего вклада в выручку. То есть:
П-1 — 25% — 193,75 тыс.
П-2 — 50% — 387,5 тыс.
П-3 — 25% — 193,75 тыс.
Итого каждый из партнеров получит:
П-1 — 150 тыс. (фикс.) + 387,5 тыс. (ист. часть.) + 193,75 тыс. (тек. часть) = 731,25 тыс.
П-2 — 150 тыс. (фикс.) + 193,75 тыс. (ист. часть.) + 387,5 тыс. (тек. часть) = 731,25 тыс.
П-3 — 150 тыс. (фикс.) + 193,75 тыс. (ист. часть.) + 193,75 тыс. (тек. часть) = 537,50 тыс.
Таким образом из 2 млн. прибыли П-1 и П-2 получат по 36,5% прибыли, а П-3 получит 27%.
Ну вот, вроде бы все честно рассказал. Задавайте вопросы в комментариях и делитесь своим опытом по организации системы партнерства.