«Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» (утв. Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 N 37) (ред. от 27.03.2018)
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих является нормативным документом, разработанным Институтом труда и утвержденным Постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. N 37. В настоящее издание включены дополнения, внесенные Постановлениями Минтруда России от 24 декабря 1998 г. N 52, от 22 февраля 1999 г. N 3, от 21 января 2000 г. N 7, от 4 августа 2000 г. N 57, 20 апреля 2001 г. N 35, от 31 мая 2002 г. и от 20 июня 2002 г. N 44. Справочник рекомендован для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных отраслей экономики независимо от форм собственности и организационно-правовых форм в целях обеспечения правильного подбора, расстановки и использования кадров.
Новый Квалификационный справочник призван обеспечить рациональное разделение труда, создать действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности на основе четкой регламентации трудовой деятельности работников в современных условиях. Справочник содержит новые квалификационные характеристики должностей служащих, связанные с развитием рыночных отношений. Все ранее действовавшие квалификационные характеристики пересмотрены, в них внесены существенные изменения в связи с осуществляемыми в стране преобразованиями и с учетом практики применения характеристик.
В квалификационных характеристиках проведена унификация нормативов регламентации труда работников для обеспечения единого подхода к подбору персонала соответствующей квалификации и соблюдения единых принципов тарификации работ, основанных на их сложности. В Квалификационных характеристиках учтены новейшие законодательные и нормативные правовые акты Российской Федерации.
Директор производства
Создавать оптимальные условия для своевременного и качественного выполнения производственными подразделениями повседневных задач
Руководить работой по формированию производственной политики и стратегии развития производства, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития Компании и мер по ее реализации
Принимать участие в разработке бизнес-планов Компании в части обеспечения текущих и перспективных потребностей в производстве продукции определенного качества, количества, ассортимента и номенклатуры
Обеспечивать необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции
Руководить разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации производственных мощностей Компании, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов
Организовывать разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения на производстве организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ
Руководить мероприятиями по улучшению ассортимента и качества продукции
Координировать работу по вопросам патентно-изобретательской деятельности, унификации, стандартизации и сертификации продукции
Вести работу по обеспечению строгого соблюдения производственной и технологической дисциплины
Руководить обучением подчиненных, создавать им условия для повышения квалификации, профессионального роста
Осуществлять контроль за соблюдением подчиненными правил охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии, эргономики и противопожарной защиты
Обеспечивать и нести ответственность за выполнение планов производства по выпуску продукции, согласно планам отдела планирования
В случае необходимости директор по производству может привлекаться к выполнению своих обязанностей сверхурочно, по решению директора организации, в порядке, предусмотренном законодательством о труде
Образование/квалификация
Опыт работы Начальником производства не менее 3 лет
Опыт в области переработки пластмасс как преимущество
Опыт снижения производственных затрат и снижения себестоимости
Опыт внедрения принципов «Бережливого производства», знание стандарта ISO 9000, как преимущество IATF 16949
Опыт прохождения аудитов СМК (как ресертификационных, так и аудитов потребителей)
Опыт работы с показателями результативности и эффективности
Уверенный пользователь , MS Office ( Word, Excel, PowerPoint, Project), 1С
Личный автомобиль
Кто такой руководитель, какие задачи он выполняет и какие навыки ему нужны
Рассказываем, чем руководитель отличается от лидера, как он организует работу коллектива и чему нужно научиться, если вы хотите карьерного роста.
Кадр: мультфильм «Гадкий я 2» / Universal Pictures
Руководители необходимы любому бизнесу. А чтобы научиться руководить, нужно разобраться в функциях руководителя и освоить соответствующие навыки.
В этом материале Skillbox Media рассказываем главное о руководителях — знать это полезно всем, кто планирует карьерный рост.
- Кто такой руководитель компании руководитель
- Какие функции он выполняет
- Какие навыки нужны руководителю
- Как узнать больше об управлении
Кто такой руководитель
Руководитель — это человек, который управляет частью работы организации. Например, финансами, логистикой, продажами, кадровой политикой. Руководитель принимает управленческие решения: решает, как и что нужно делать, чтобы компания достигла целей.
У любого руководителя в подчинении есть сотрудники. Например, на уровне топ-менеджмента руководители — это директор по производству, директор по развитию, генеральный директор и его заместители. На уровне среднего и линейного менеджмента это руководители службы, рабочей группы, лаборатории, отдела.
Руководитель, начальник и лидер — это одно и то же? Об этом много спорят. Например, можно сказать, что начальник — это статус, а руководитель — это роль. Но это частное мнение.
В русском языке слова «начальник» и «руководитель» — синонимы. Начальник или руководитель — это человек, занимающий какую-то должность, наделённый полномочиями и имеющий в подчинении штат сотрудников.
Лидер — не то же самое, что руководитель и начальник. Лидер — человек, способный повести команду за собой. У него может не быть формальной власти, но он способен влиять на коллектив. Подробнее об этом — в статье про лидерство.
Курсы Skillbox для тех, кто хочет занять руководящую должность
- «Эффективный руководитель» — получить навыки управления командами, процессами и ресурсами.
- «Управление командами» — узнать, как мотивировать, развивать команду, правильно ставить цели и управлять конфликтами.
- «Управление проектами» — научиться запускать проекты в любых сферах бизнеса: от IT до производства.
Зачем руководители нужны бизнесу
Иногда подчинённым кажется, что всю работу они выполняют самостоятельно, а руководитель — лишнее звено с завышенной зарплатой. Возможно, иногда так и происходит. Но чаще всего без руководителей компания просто не сможет работать.
Почему? Перечислим только несколько причин.
- У руководителя есть системное представление о целях и задачах фирмы, её ресурсах и ограничениях. У рядовых сотрудников такого представления нет, поэтому они могут принимать неправильные решения. Например, инженер может потратить полугодовой бюджет на покупку ПО. Он не учитывает, что у компании есть внешние угрозы и ресурсы лучше было направить на устранение этих угроз.
- Руководитель делает так, чтобы всё работало максимально эффективно. Он знает, как распределять задачи и кому их делегировать, чтобы они были выполнены в срок и качественно.
- Руководитель контролирует сотрудников. Мало кто из сотрудников ответственен и автономен — большинству нужен контроль. Без него сотрудники могут работать некачественно или не работать вовсе.
- Руководитель обладает большей экспертностью в своей области. Он может подсказать сотруднику способ решения проблемы, с которой тот раньше не сталкивался.
Без руководителя коллектив не будет работать слаженно. А значит, не сможет достичь целей — и компания заработает меньше денег, чем могла бы, или вообще прекратит существование.
Какие функции и задачи выполняет руководитель
Задачи руководителя зависят от должности, отрасли, размера компании, её организационно-правовой формы, организационной структуры и других факторов. Но есть четыре функции, которые выполняют все руководители. Это планирование, мотивация, организация и контроль — в менеджменте их называют базовыми функциями.
Планирование. Это постановка целей и создание плана действий по их достижению, а также распределение ресурсов — например, кадровых, информационных и материальных.
Руководитель составляет план действий и на длинный, и на короткий период. Обычно чем выше неопределённость внешней среды, тем меньше горизонт планирования. В СССР обычным был среднесрочный горизонт — «пятилетка». Сейчас компании чаще используют краткосрочный горизонт планирования — до пяти лет.
Чтобы составить план, руководитель может использовать разные инструменты и методики. Например, метод SMART, чтобы определить цели, и метод SWOT-анализа — чтобы понять, что влияет на компанию или направление и как можно их развивать.
Мотивация. Мотивация в целом — внутреннее стремление человека совершить какое-либо действие для удовлетворения своей потребности. Если говорить о мотивации как о функции руководителя, то это побуждение сотрудников к выполнению работы.
Чтобы добиться успеха, руководитель должен понимать, какие именно стимулы действуют на сотрудников. Для одних важны премии, для других — признание, для третьих — возможность раньше уходить с работы, чтобы забирать ребёнка из садика. Когда руководитель знает приоритеты своих сотрудников — какое вознаграждение для них наиболее ценно, — он может мотивировать команду.
Мотивация всегда интересовала управленцев. Свои теории мотивации выдвигали профессор бизнес-школы Йельской школы менеджмента Виктор Врум, американские психологи Фредерик Герцберг и Дэвид Макклелланд. Самая популярная — теория мотивации Абрахама Маслоу.
Организация. В рамках этой функции выделяют два направления действий: организационное проектирование и организация процесса работы. Организационное проектирование — создание «каркаса» организации: установление иерархии и полномочий отделов, схем их взаимодействия. Организация процесса работы — постановка задач и наделение сотрудников ресурсами, которые нужны для выполнения этих задач.
За организационную структуру отвечают не все руководители. Обычно проектированием занимается генеральный директор и другие топ-менеджеры. Они развивают структуру, решают, что будет входить в должностные обязанности сотрудников и как будут взаимодействовать отделы. Остальные руководители отвечают за организацию процесса работы.
Контроль. Это проверка результатов работы и сравнение с ожиданиями и поставленными целями. Вот что относится к функции контроля:
- определение желаемого результата (эталона);
- проверка результата работы;
- сравнение с эталоном;
- в случае отклонения — анализ причин и корректирующие действия.
То есть руководитель следит, чтобы всё шло по плану, и принимает меры, если что-то не получается. Например, перераспределяет задачи и ресурсы, оптимизирует процессы или корректирует планы.
При контроле важно точно определить ожидаемый результат и донести это до сотрудника. Если этого не сделать, сотрудника легко демотивировать. Он не поймёт, чего от него ожидают и какой результат будет хорошим, а какой — плохим.
Есть и другие важные функции руководителя. Например, французский управленец и учёный Анри Файоль в 1916 году назвал пять функций руководителя: к четырём базовым он добавил функцию координации. Современные исследователи часто включают в этот список ещё одну — функцию коммуникации.
Профессор менеджмента Макгилльского университета Генри Минцберг выделяет 10 ролей руководителя. Они делятся на три категории: межличностные, информационные и связанные с принятием решений.
Например, в роли связующего звена руководитель отвечает за отношения с внешним окружением фирмы — их нужно установить и поддерживать. В роли предпринимателя — ищет идеи и ресурсы для их реализации, следит за их воплощением в жизнь.
В небольших компаниях руководитель может заниматься не только управленческими функциями, но и текучкой. Например, обзвоном клиентов, подготовкой финансовых отчётов, созданием рекламных материалов. Это частое явление на начальных этапах развития бизнеса.
Руководителям, которые заняты текучкой, важно вовремя сложить с себя операционные задачи — делегировать их или отдать на аутсорс. Так они смогут сосредоточиться на стратегических целях. Если этого не сделать, бизнес будет стагнировать вместо масштабирования и развития.
Какие навыки прокачать, если хотите стать руководителем
Руководители должны обладать разными навыками. Американский социальный и организационный психолог Роберт Кац считает, что навыки руководителя делятся на технические, концептуальные и межличностные:
- Технические — те, что относятся к работе. Например, для руководителя отдела продаж это навыки продаж, а для руководителя производственного цеха — знание технологий и оборудования.
- Концептуальные — это навыки системно и критически мыслить, видеть организацию как одно целое.
- Межличностные — это навыки коммуникации: руководитель должен уметь находить общий язык с командой в целом и с каждым сотрудником отдельно.
Важность этих навыков подтверждают другие эксперты и исследования. Например, согласно исследованию Ancor, руководители считают, что для успеха бизнеса нужны софт-скиллы: навыки переговоров, коммуникативные навыки, критическое мышление и другие.
Все эти навыки можно развить. Сделать это можно самостоятельно или получив формальное образование. Например, руководитель может окончить:
- бакалавриат специальности и магистратуру по менеджменту;
- технический специалитет и MBA ;
- программу среднего специального технического образования и тренинги или курсы по менеджменту.
Техническое образование нужно, чтобы получить хард-скиллы — разобраться в специфике направления, которым предстоит руководить. Курсы, программы MBA или образование по направлению «Менеджмент» нужны, чтобы развить концептуальные и межличностные навыки, научиться управлять персоналом, ресурсами, процессами.
Есть ли курсы для руководителей в Skillbox? Получить нужные навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». Он подходит тем, кто планирует карьерный рост, тем, кто недавно получил повышение, и руководителям с опытом.
На курсе учат работать с тем, с чем руководители сталкиваются каждый день. Ставить цели и задачи, прогнозировать результаты, анализировать данные и принимать решения, работать с вовлечённостью и мотивацией сотрудников, выстраивать операционную стратегию и так далее. Все эти навыки можно закрепить на практике — в курсе 42 практических задания, которые будут проверять кураторы и преподаватели: основатели компаний и руководители.
Главное о руководителях в четырёх пунктах
- Руководитель — человек, который управляет частью работы организации. Он решает, что и как делать, чтобы компания достигла поставленных целей.
- Без руководителя компания не сможет работать или будет работать менее эффективно. Руководитель знает, как и кому делегировать задачи, может помочь сотрудникам в решении проблем, системно видит компанию.
- Руководитель выполняет разные функции. Базовые — планирование, мотивация, организация и контроль. Также руководитель может искать идеи или заниматься «текучкой».
- Руководителям нужны три группы навыков: технические, концептуальные и межличностные. Получить их можно самостоятельно, в вузе, на курсах или на программах MBA.
Как узнать больше об управлении
- Каждый руководитель — менеджер: он управляет людьми, процессами и ресурсами. Менеджмент — обширная академическая дисциплина. В Skillbox Media есть статья о менеджменте, с которой можно начать изучать тему. Из неё вы узнаете, какие есть направления в менеджменте, и поймёте, какое может подойти вам.
- Также в Skillbox Media есть отдельные статьи о разных направлениях менеджмента. Это материалы про управление изменениями, проектное управление, управление персоналом, операционный менеджмент. Прочитайте статьи, чтобы подробнее узнать о каждом направлении.
- Мотивировать сотрудников нужно не только деньгами. Прочитайте статью о мотивации персонала, чтобы узнать, какие ещё методы работают и почему деньги — не самое важное.
- Курс Skillbox «Эффективный руководитель» подойдёт тем, кто хочет занять руководящую должность. На нём изучают основы менеджмента, учат создавать презентации и аргументировать позицию, помогают на практике освоить управление командами, ресурсами и процессами.
Больше материалов Skillbox Media для тех, кто хочет стать руководителем или уже руководит
-
: помогает ли мат управлять людьми и можно ли материться на работе , которая мотивирует и развивает: шаблоны и советы : что делать, если сотрудники ругаются : как понять, нужен ли коллективу руководитель-диктатор : в чём разница между производителем, предпринимателем, администратором и интегратором и как понять, кто вы
Номинальный глава, лидер, связующее звено, наблюдатель, распространитель, оратор, предприниматель, укротитель конфликтов и проблем, распределитель ресурсов, переговорщик.
Master of business administration (мастер делового администрирования), сокращённо MBA, — квалификационная степень в менеджменте. Чтобы получить её, нужно пройти обучение по одной из программ MBA.
Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
Постановка задачи и организация выполнения.
Выстраивание межличностных взаимоотношений.
Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
Управленческий учет: с нуля до настройки в 1С, Excel и Google-таблицах
Уметь настраивать и вести управленку — значит быть полезным для руководителей. Научитесь понимать, откуда приходят и куда уходят деньги компании на курсе повышения квалификации от «Клерка».
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
снижается взаимная требовательность.
взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.