Как избежать рисков ухода топ-менеджеров к конкурентам
«Главная причина расставания топ–менеджера с компанией — несовпадение у собственников и топ–менеджмента ценностей или взглядов на развитие, — считает Наталия Пекшева, генеральный директор компании «Цвет Диванов». — Специалистам HR нужно выявлять такие моменты на ранней стадии, иначе закономерный результат неизбежен».
Алексей Дворник, управляющий партнер HR Solutions, среди причин перехода топ–менеджеров к конкурентам также называет падение премиальных и бонусных выплат по результатам деятельности компании из–за проблем на рынке.
«Сотрудники уходят к конкурентам либо когда считают, что ничего компании не должны, либо когда на компанию обижены, — уверен Евгений Сугробов, HR–директор холдинга «Банки.ру». — И тот и другой случай говорят о неправильной кадровой политике. Сюда стоит отнести и те случаи, когда сотрудника вовремя не уволили».
Когда рынок не очень большой, переход топ–специалистов из одних компаний в другие все равно неизбежен, предупреждает Инна Алексеева, генеральный директор агентства PR Partner. В этом случае преимуществом работодателя, по ее словам, может быть так называемый образовательный бюджет: возможности профессионального обучения за счет работодателя.
«Чувство недооцененности рождает мысль о переходе к конкурентам и реализации своих идей уже в другом месте, где в них есть большая потребность, — говорит Диана Прищепа, руководитель отдела по работе с персоналом. — Чтобы у работников не возникало мысли о переходе к конкуренту, топ-менеджеры, как и любые другие сотрудники должны понимать свою ценность для компании и находить отклик своих идей в глазах работодателя».
НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ
Если сотрудник отказался оставаться и настроен серьезно, необходимо согласовать период времени для передачи дел и подготовки нового кандидата: как правило, такой период составляет от 1 до 6 месяцев. «Нельзя идти на конфликт и создавать прецеденты, которые могут негативно повлиять на образ уходящего топ–менеджера и компании в целом: то есть нельзя допускать появления информации о том, что данная ситуация является конфликтной для всех участвующих сторон, — напоминает Алексей Дворник. — Нельзя нарушать свои обязательства перед топ–менеджером, потому что, не выполняя свои обязательства, невозможно требовать исполнения договоренностей со стороны бывшего сотрудника».
КАК НЕ ДОПУСТИТЬ
Превентивные меры обычно эффективнее реактивных, напоминает Наталия Пекшева. Алексей Дворник уверен: пока топ–менеджер имеет возможность управлять или влиять на стратегический и операционный курс компании в рамках согласованной зоны ответственности, вопрос ухода к конкурентам не поднимется.
«Менеджеры и специалисты чаще, чем топ–менеджеры, меняют работу из–за более высокой зарплаты, более стабильной компании, более привлекательного имиджа работодателя. Топ–менеджеров же больше мотивирует на переход более широкий круг ответственности и новые задачи, — подтверждает Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal. — Уровень вознаграждения для топ–менеджеров тоже важен, однако уже не играет ключевую роль. Чтобы удержать топов, не давайте им «заскучать», помимо рутины в их работе должны быть вызовы и интересные задачи, позволяющие им развиваться». Работодателю не стоит забывать о том, что в современном мире сотруднику без интересных задач и новых проектов работать на одном и том же месте становится скучно, соглашается с коллегой Диана Прищепа.
Топ–менеджеры, успешно развивающие компанию и растущие вместе с ней, не часто покидают компанию, переметнувшись к конкурентам, замечает Наталия Пекшева. Не стоит забывать о премиальных поощрениях за перевыполнение KPI и прочих материальных бонусах. «Если мотивационная составляющая прозрачна и нет недостатка взаимопонимания с собственниками бизнеса — нет особых причин для беспокойства», — уверена Пекшева. «Удержать от увольнения топ–менеджера может также команда, которую он сам формировал и развивал. Поэтому и в кадровых решениях на своем месте он должен быть достаточно свободен», — добавляет Елена Лимонова, директор по развитию кадрового агентства Staff–UP.
«Дружба компании с семьей сотрудника тоже очень повышает лояльность топа, — напоминает основатель компании Tortolino Елена Вяткина. — Дело не только в материальных стимулах: у меня есть личный опыт нематериальной мотивации всех уровней сотрудников, при котором люди, если уходили к конкурентам, возвращались с ноу–хау конкурентов и не разглашали наши тайны».
ОПЦИОННЫЙ ПУТЬ
HR–эксперты сходятся во мнении, что для долгосрочной мотивации управленцев высшего звена у работодателя, по сути, есть только один инструмент. «Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники относились к бизнесу как к своему, он должен стать и их делом тоже, — предупреждает Евгений Сугробов. — На Западе для этого была придумана система опционов, позже превратившаяся в целую парадигму удержания сотрудников, наибольшим образом влияющих на бизнес».
«Наша компания сейчас инкорпорирована в США, и мы уже начали работать по американским принципам. Для того чтобы заинтересовать наш топ–менеджмент, мы ввели систему опционов, — делится опытом Андрей Корхов, генеральный директор компании Sarafan Technology. — Важно понимать, что опцион — это не доля в компании немедленно, а акции, которых тем больше, чем дольше сотрудник работает в компании».
Система опционов не только удерживает сотрудника в компании, поясняет эксперт, но и сильно мотивирует его работать, а не просиживать свое время в офисе. «Ведь по факту его прибыль теперь напрямую зависит от того, каких успехов добьется компания», — говорит Андрей Корхов. Для по–настоящему серьезного вовлечения и удержания размер опциона должен составлять несколько годовых зарплат сотрудника, считает Евгений Сугробов.
УМНЫЙ ДОГОВОР
Переманивая топов, конкуренты рассчитывают получить информацию о клиентах и поставщиках, ценообразовании и коммерческой политике компании. Именно этого больше всего на свете боится работодатель. Чтобы не допустить утечки, компания старается как можно четче прописать в договоре с топом все, что входит в коммерческую тайну, надеясь, что если он все–таки уйдет, то не сможет разглашать данные. «Это может быть коммерческая тайна, конфиденциальная информация или что–то еще. Главное — параметры должны быть выявлены и юридически «измеримы»: работодателю необходимо выделить все риски и по возможности вывести их в юридическую плоскость», — подчеркивает Алексей Дворник. Трудовые договоры топ–менеджеров часто содержат и прямой запрет на работу в конкурирующих организациях в течение некоторого времени после увольнения — обычно от 1 года до 5 лет. Между тем законов, позволяющих это делать работодателям, нет. Наоборот, законы о коммерческой тайне и Трудовой кодекс не запрещают увольняющемуся работнику устраиваться к другому работодателю.
«На Западе оговорка о неконкуренции (non–compete clause или covenant not to compete) — популярное условие в отношениях с топ–менеджментом», — напоминает Ксения Листратенко, руководитель юридического отдела ИТ–компании CUSTIS. «В России же запрет на работу в конкурирующих организациях в течение любого времени, который некоторые работодатели пытаются прописать в трудовых договорах или допсоглашениях, являются неправомерными. В российском законодательстве нет ни одного документа, который бы регламентировал такие условия, — уточняет генеральный директор компании «БизнесЮрист» Алексей Филоненко. — Поэтому работодатель может написать в трудовом договоре и соглашениях к нему любые условия, чтобы обязать работника не работать на конкурентов какое–то время после увольнения, но все это «филькины грамоты», все это оспаривается в суде. Установить такие запреты невозможно». Чтобы обязать топа не разглашать важные данные, нужно отдельно заключить соглашение об их конфиденциальности. Другое дело, что, по словам Алексея Филоненко, доказать суду, что работник нанес компании существенный ущерб, разгласив коммерческие сведения, очень сложно. «Это возможно, только если будет аудио– или видеозапись, которая докажет, что работник разгласил по пунктам то, что было регламентировано соглашением о неразглашении, и именно эти действия привели к ущербу, тогда можно доказать его вину и привлечь к административной или уголовной ответственности. Но чаще всего найти такие доказательства крайне сложно», — поясняет специалист. Выходит, что в деле удержания топ–менеджера от перехода к конкурентам главную роль играют не оформленные ранее документы, а грамотно выстроенная коммуникация, тщательно подобранная материальная и нематериальная мотивация, а также вовремя сделанное контрпредложение.
«Мне не дают здесь развиваться»: почему руководители уходят из компаний
В конце 2021 года компания Hays опросила более 2000 сотрудников российских компаний и выяснила, что 68% топ-менеджеров задумываются о смене работы. Из них 33% просто открыты интересным предложениям, 25% уже находятся в поиске, а 10% планируют найти новую работу в течение года.
Если мысль о смене работы промелькнула уже не в первый раз, ее нельзя игнорировать. Не имеет значения, начинающий вы специалист или менеджер самого высокого уровня. — ощущение неустроенности и недовольство, для которых нет явных причин и плана дальнейших действий, могут серьезно испортить эмоциональный фон и даже подорвать здоровье.
Есть две диаметрально противоположные ситуации — когда правда нужны профессиональные перемены и когда дело совсем не в работе. В силу своей профессии я довольно часто встречаюсь с обоими сценариями. Иногда топ-менеджер недоволен зарплатой или спецификой бизнеса — решение этой ситуации кажется относительно более легким. Но иногда работа лишь ширма: за ней может скрываться только малая толика причин недовольства, но так хочется пенять именно на нее. Чтобы не совершить неверных шагов в карьере, важно быть честным с самим собой: может, это сквозняк совсем в другом помещении, а не в рабочем кабинете.
«Я ничего больше не умею»
Все то же исследование конца 2021 года показывает, что топ-менеджеры планируют сменить работу по разным причинам: из-за невозможности карьерного развития, недовольства зарплатой, задачами и корпоративной культурой работодателя, неочевидных перспектив карьерного роста, желания сменить сферу деятельности.
С финансовыми и карьерными мотиваторами все довольно линейно: нашел более высокооплачиваемую работу или должность повыше — и перешел. Тем более сейчас рынок постепенно становится кандидатским, особенно в таких сферах, как, например, IT.
Смена сферы деятельности — история более сложная. Но и она становится явлением все более распространенным: к нам постепенно приходит западный тренд на job consumption (дословно — «потребление работы»), когда кандидат постоянно меняет и компании, и должностные обязанности, и сферы, в том числе с целью найти свое истинное призвание.
Если человек понял, что выбрал не ту профессию, но ничего не меняет из страхов вроде «уже поздно», «я ничего больше не умею», «а кто будет за меня платить ипотеку?» — проблемные психологические состояния не заставят себя долго ждать. Самая лучшая работа — это если не высокооплачиваемое хобби, то уж точно то дело, которое вызывает воодушевление, питает позитивом и наполняет энергией. Современный мир уже позволяет сменить профессию. Да, это всегда непросто, но согласно прогнозам футурологов, в скором будущем профессии будут быстро появляться и исчезать и многим людям придется менять не только работу, но и сферы деятельности.
Смена работы из-за корпоративной культуры — явление менее понятное. Чаще оно встречается у специалистов и менеджеров среднего уровня, но иногда и среди руководителей. За этой формулировкой зачастую стоит разочарование, вызванное несоответствием ожиданий и реального положения дел в организации. Кандидату на этапе собеседования «продают» привлекательную демоверсию, но она не находит отражения в реальности, когда человек переступает порог компании.
Еще один из частных случаев недовольства культурой компании — несовпадение с «волной» отдела или подразделения, куда приходит кандидат. Бывает, что вся компания довольно дружелюбна, а конкретный отдел культивирует атмосферу исключительности и отдельности, некоего противопоставления. Если кандидат согласился работать в компании из-за ее ценностей, но не нашел их отражения среди ближайших коллег — разочарование неизбежно.
Другая распространенная ситуация: кандидата приглашают в компанию, где ему обещают больше свободы, возможность влиять на бизнес-решения и вносить значительный вклад в общее развитие фирмы. В реальности же все процессы, правила, процедуры и подходы либо уже жестко прописаны штаб-квартирой (чаще в западных компаниях), либо авторитарно спускаются сверху (чаще — в российских). Мотивация кандидата в таких случаях долго не протянет, если он, конечно, не смирится с положением дел, а это вряд ли гарантирует большую самоотдачу в работе.
Эти примеры разные, но их объединяет одно — непроработанные взаимные ожидания и недостаточно глубокое знакомство сторон. Лично я предпочитаю слышать от своих людей, прошедших испытательный срок, что-то вроде: «Запугивали вы меня на интервью. Все оказалось проще и легче».
Сменить декорации
Далеко не всегда мысли об уходе спровоцированы причинами, обозначенными выше. Безусловно, ни специалисты, ни топы не застрахованы от спонтанного ощущения, что работодателя или даже сферу деятельности пора менять. Но как же понять, что время больших перемен действительно пришло? И как убедиться в том, что это желание истинное?
Важно, чтобы решение об уходе складывалось из анализа как рационального (все ли возможности исчерпал, поговорил ли обо всем честно и открыто с руководством, понятны ли все возможности внутри компании, действительно ли среди них нет ничего подходящего), так и иррационального компонента. И со вторым начинается самое интересное.
Чтобы препарировать иррациональный компонент по-взрослому, нужен серьезный запас честности с самим собой и высокий уровень осознанности. Для принятия правильного решения необходимо не только назвать своими именами эмоции, которые вы переживаете, но и постараться найти их истинную причину.
Нередки ситуации, когда человек занимает недостаточно зрелую позицию по отношению к тем сложностям, которые возникают на рабочем месте. И начинает дуться на работу за то, что она не так легка, проста, вкусна, как ему хотелось бы. Или коллеги какие-то не такие. Еще более сложный случай, когда менеджер сам себе не может объяснить, что на самом деле не так. Он понимает, что все вокруг раздражает, но не понимает причины — и придумывает отговорку в стиле «мне не дают здесь развиваться», а затем меняет декорации. Опасность такого подхода в том, что смена декораций не гарантирует успокоения и удовлетворения. А вот все «чемоданы без ручки» гарантированно переезжают вместе с ним в следующую компанию. Вернее, переезжают не вместе, а внутри.
Есть ряд вопросов к себе, честный ответ на которые поможет не только избежать ошибочного перехода, но и лучше разобраться в себе, выйти на следующий уровень развития. Вот они:
● Я действительно делаю шаг к чему-то бо́льшему или от чего-то бегу?
● Стакан наполовину пуст или наполовину полон?
● Мне есть чему поучиться на своих ошибках? Или все они следствие несовершенства мира и некомпетентности других людей?
● Умею ли я признавать свою неправоту? Не просто подумать про себя, а сказать второй стороне: «Сорри, я был неправ».
● Не слишком ли часто мнение бывает или моим, или неправильным?
● Умею ли я находить компромиссы, стремлюсь ли договариваться с коллегами?
● Куда течет, а куда не течет моя энергия?
● И один из самых важных — я осознаю свои эмоции и их глубинные причины?
Лучший совет из возможных — не пытаться разобраться в хитросплетениях профессиональной судьбы самостоятельно. Лучше брать «помощь зала» в виде коуча, а при особо тяжелых эмоциональных состояниях — даже терапевта. Только они в состоянии помочь вам найти ответы на эти вопросы — по двум причинам. Во-первых, мало кто способен к действительно глубокой саморефлексии. А во-вторых, полученные инсайты могут быть полезны не только для карьеры, но и для жизни в целом. Работа и то, что с нами происходит в ее стенах, — это один из способов детальнее рассмотреть свое истинное «я».
В награду за стремление разобраться во всем честно мир заиграет новыми красками. И либо необходимость перемен станет полностью осознанной и проанализированной, либо желание побега трансформируется в могучее «я еще здесь натворю дел!».
Отпустить нельзя держать
Решение уйти или остаться не единственная дилемма в этом уравнении. Работодатель в такой ситуации представлен конкретным живым человеком, перед которым, скорее всего, тоже встал выбор — расстаться или побороться за сомневающегося.
С уверенными в своем уходе по очевидным рациональным причинам все просто: если компания не может предложить им то, что они ждут, лучше отпустить. Это, кстати, часто создает возможности для тех, кто остается.
Топ-менеджмент под ударом: чем рискует директор компании
Топ-менеджеру компании всегда надо быть внимательным: есть как минимум 30 позиций, по которым его можно привлечь к ответственности, от конфликта интересов или отсутствия одобрения сделки до мошенничества или нарушений закона о рекламе, предупреждает Николай Родионов, руководитель юридической поддержки корпоративного управления ПАО «Сибур Холдинг». Снижать риски – задача юриста, но рассказать топ-менеджеру обо всем невозможно, это только стресс.
Право вето у юриста есть далеко не во всех компаниях, и в большинстве случаев его задача – донести информацию о возможных опасностях до руководства. Задача – регламентировать процессы, чтобы минимизировать риски, а ответственность легла бы не только на гендиректора, отметил Родионов.
Риск, по его мнению, надо постараться распределить между департаментами. На практике это не такая простая задача, предполагающая делегирование полномочий. Зоны ответственности стоит закрепить локальными актами и должностными инструкциями, где указана ответственность отдельных руководителей. Универсальный рецепт по перенесению ответственности: когда сведения и оценку собирают другие департаменты, а директор только принимает решение на основе представленных другими данных. Это не обезопасит гендиректора, но поможет в доказывании при предъявлении к нему иска, уверен Родионов.
«Важно, чтобы юрист не был формальным звеном. Если корпоративная культура подразумевает диалог, право вето юристу не нужно, но всегда важно, чтобы к нему прислушивались».
Алена Бачинская, советник, руководитель проектов адвокатского бюро S&K Вертикаль S&K Вертикаль Федеральный рейтинг. группа Банкротство (споры mid market) группа Частный капитал группа Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры — high market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Семейное и наследственное право группа Трудовое и миграционное право (включая споры) 1 место По выручке на юриста 18-20 место По количеству юристов 3 место По выручке Профайл компании × , рассказала о том, как акционеры оспаривают убыточные сделки топ-менеджеров. При оспаривании сделок по первому составу нормы ст. 174 достаточно доказать факт причинения ущерба, настолько явного и очевидного, что другая сторона сделки не могла о нем не знать, отметила Бачинская. Это так называемая презумпция сговора при аномальных условиях сделки. Если же сделку можно экономически обосновать, то она оспариванию не подлежит, уточнила советник.
Практика выработала новый критерий: может быть оспорена сделка, формально не причиняющая ущерб обществу, но вредящая непосредственно участникам, это фактически приравнивается к нарушению интересов общества
Риски оспаривания сделок достаточно высоки, когда для этого есть основания. Исследуется в таких спорах не только наличие вреда, но и отношения сторон. Николай Покрышкин, партнер юридической фирмы Кульков, Колотилов и партнеры Кульков, Колотилов и партнеры Федеральный рейтинг. группа Международные судебные разбирательства группа Санкционное право группа Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры — high market) группа Банкротство (споры high market) группа Международный арбитраж Профайл компании × , рассказал о том, как происходит взыскание убытков, когда сделка уже оспорена.
Может сложиться неправильное ощущение, что при «сломанной» сделке убытки всегда удовлетворяют, но иногда это не так.
Николай Покрышкин, партнер юридической фирмы Кульков, Колотилов и партнеры Кульков, Колотилов и партнеры Федеральный рейтинг. группа Международные судебные разбирательства группа Санкционное право группа Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры — high market) группа Банкротство (споры high market) группа Международный арбитраж Профайл компании ×
Покрышкин рассказал, как влияет акт о действительности сделки на последующее взыскание убытков. Вопрос о преюдиции в этой ситуации связан с тем, участвовал ли менеджер в споре о признании сделки недействительной в качестве стороны или нет. «При этом если он участвовал как гендиректор общества, но не был самостоятельным участником процесса, преюдиция возникать не будет», – отметил Покрышкин. Если самостоятельное участие было, то речь идет о преюдиции, если нет – возможна так называемая квазипреюдиция. Это ситуация, когда состав лиц отличается: например, менеджер не участвовал в ранее рассмотренном деле о недействительности сделки, поэтому его нельзя жестко связывать выводами из первого дела, приводит пример Покрышкин со ссылкой на дело №А65-22387/2008. Преюдиция касается только фактов, а не правовой оценки. На практике возникает вопрос, что является фактом, а что правовой оценкой, и здесь практика не единообразна. Это вполне можно использовать в свою пользу, отметил Покрышкин.
Антон Поляков, старший юрист юридической компании Бендерский и партнеры Бендерский и партнеры Федеральный рейтинг. группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры — high market) 7 место По количеству юристов 17 место По выручке 23 место По выручке на юриста × , рассказал о дополнительных механизмах защиты руководителей от заведомо неисполнимых решений. Неисполнимые решения выносят в том числе из-за несовершенного регулирования корпоративных отношений или недостатка сведений о компании у регистрирующих органов, привел примеры Поляков.
В зоне риска: субсидиарка для руководителя
Субсидиарная ответственность для руководителей появилась не так давно, чуть более трех лет назад, и главным бенефициаром этой меры были налоговые органы. По статистике, в России удовлетворяется только 4% требований кредиторов в банкротстве, а по эффективности банкротных процедур Россия находится на 57-м месте в рейтинге Doing Business. C попыткой улучшить эти показатели и связывали появление субсидиарки.
Институт уже столкнулся с рядом правовых проблем, отметил Радик Лотфуллин, партнер Saveliev, Batanov & Partners Saveliev, Batanov & Partners Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (корпоративные споры) группа Банкротство (реструктуризация и консалтинг) группа Банкротство (споры high market) Профайл компании × . Он выделил два основных момента. Первый – действие норм гл. 3.2 закона об банкротстве во времени: «вменяют в вину сделку 10-летней давности, но при этом суды применяют нормы «новой» гл. 3.2 закона о банкротстве, предполагающей субсидиарку по новым правилам». Вторая проблема – срок исковой давности и порядок его исчисления.
По статистике, привлекают к субсидиарке в основном гендиректоров, учредителей и участников юрлиц. Но список постоянно расширяется, отметил адвокат Анатолий Юшин, управляющий партнер адвокатского бюро Юшин и Партнеры Юшин и Партнеры Федеральный рейтинг. × . С 2019 года он пополнился родственниками и наследниками директоров и других контролирующих должника лиц (КДЛ), членами совета директоров, «секретными бенефициарами» (реальные часто скрыты за номиналами и офшорами) или консультантами – в числе последних оказываются и бухгалтеры, и юристы. Виктор Покоряк, адвокат Бюро адвокатов «Де-юре» Бюро адвокатов «Де-юре» Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые коммерческие споры — mid market) группа Банкротство (споры mid market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Банкротство (реструктуризация и консалтинг) группа Семейное и наследственное право группа Уголовное право группа Природные ресурсы/Энергетика группа Недвижимость, земля, строительство 11 место По количеству юристов 19 место По выручке 22 место По выручке на юриста Профайл компании × , подробно рассказал о том, как защитить от субсидиарки добросовестного наследника. Он предупредил, что суды стали жестче подходить к привлечению наследников к ответственности, и основания привлечения уже не играют роли. При этом не важны ни дата смерти наследодателя, ни то, было ли известно на момент открытия наследства о его долге.
Анастасия Шамшина, адвокат, руководитель рабочей группы юридической компании РКТ РКТ Федеральный рейтинг. группа Банкротство (споры high market) 13-14 место По количеству юристов 4 место По выручке на юриста 7 место По выручке × , рассказала, как уменьшить размер субсидиарной ответственности. Это возможно, если требование существенно больше, чем причиненный вред.
Надо начинать анализ с того, насколько нарушения со стороны КДЛ привели к банкротству. Если, исходя из разумных ожиданий, эти действия не должны были привести к банкротству, речь идет о взыскании убытков.
Анастасия Шамшина, адвокат, руководитель рабочей группы юридической компании РКТ РКТ Федеральный рейтинг. группа Банкротство (споры high market) 13-14 место По количеству юристов 4 место По выручке на юриста 7 место По выручке ×
По сути, есть два пути уменьшения субсидиарной ответственности. Первый – наличие внешних обстоятельств, при которых КДЛ должен взять на себя риск и принять решение, которое или окажется фатальным для компании, или спасет ее. Второй – фигура номинального директора, самый распространенный случай снижения субсидиарной ответственности, отметила Шамшина. Ключевые категории для защиты – критерии добросовестности и разумности действий директора компании.
Уголовная ответственность для руководителей
Глава компании может столкнуться не только с финансовыми рисками, но и с вероятностью привлечения к уголовной ответственности, особенно при заключении госконтрактов. Рустам Жане, адвокат уголовно-правовой практики коллегии адвокатов Аронов и партнеры Аронов и партнеры Федеральный рейтинг. группа Семейное и наследственное право группа Уголовное право группа Фармацевтика и здравоохранение группа Недвижимость, земля, строительство 15 место По выручке на юриста 27 место По количеству юристов 31 место По выручке × , предупредил: информация – ключ силовиков к бизнесу клиента. Данные лучше хранить на цифровых носителях, доступ к которым ограничен, посоветовал Жане. Информацию стоит размещать вне офиса, например, на серверах на территории другого государства, а документы – за пределами рабочего пространства в закрытых помещениях. Хорошая идея – ввести в организации режим коммерческой тайны. Тогда хотя бы в теории документы можно изъять только с судебным постановлением. К возможному приходу правоохранителей лучше подготовиться заранее: сотрудникам нужны регулярные тренинги и семинары по уголовно-правовой защите. В коллективе должен быть сотрудник, который сможет вести переговоры с «гостями», отметил Жане; остальные участвовать не должны.
Роман Воронин, управляющий партнер, адвокат адвокатского бюро РИ-консалтинг РИ-консалтинг Федеральный рейтинг. группа Уголовное право группа ВЭД/Таможенное право и валютное регулирование группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры — high market) группа Недвижимость, земля, строительство группа Частный капитал Профайл компании × , выделил в действиях руководителей основные ошибки, которые могут повлечь за собой уголовную ответственность.
Первый и основной риск – рискованная бизнес-этика. Во многих компаниях бизнес-процессы допускают действия, которые могут повлечь ответственность, но для определенной фирмы это норма, о последствиях действий никто не думает. Другой фактор риска возник недавно – это формально незаконные действия, оправданные международными экономическими санкциями.
Обычно нарушения закона, «оправданные» санкциями, связаны с закупкой иностранного оборудования подсанкционными компаниями в обход действующих запретов. Компании, часто связанные с госконтрактами, смело идут на схемы, рассчитывая на поддержку государства.
Роман Воронин, управляющий партнер, адвокат адвокатского бюро РИ-консалтинг РИ-консалтинг Федеральный рейтинг. группа Уголовное право группа ВЭД/Таможенное право и валютное регулирование группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры — high market) группа Недвижимость, земля, строительство группа Частный капитал Профайл компании ×
По словам Воронина, часто решения о том, как работать под санкциями, принимаются с участием представителей спецслужб, и бизнес воспринимает это как гарантию того, что претензий к нему не будет. Но если они возникают, доказать свою правоту сложно: протоколов подобных совещаний, на которых принимаются потенциально опасные для компании решения, нет, а объяснения на словах не будут аргументом для правоохранительных органов.
Другие ошибочные действия, которые могут повлечь за собой уголовку, – необдуманные бизнес-решения в экстренной экономической ситуации, а также действия в рамках делового оборота, вроде бы разумные, но формально нарушающие закон. В любом случае бизнесу необходим глубокий аудит и уголовно-правовой комплаенс, уверен Воронин.
Дмитрий Горбунов, партнер юридической фирмы Рустам Курмаев и партнеры Рустам Курмаев и партнеры Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры — high market) группа Банкротство (споры high market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Уголовное право группа Антимонопольное право (включая споры) группа Недвижимость, земля, строительство группа Интеллектуальная собственность (Защита прав и судебные споры) 2 место По выручке на юриста 5 место По выручке 28 место По количеству юристов Профайл компании × , рассказал об отношениях топ-менеджеров, совета директоров и акционеров. Проблемы могут быть как внешними: изменения госполитики, изменения подходов и законодательства, – так и внутренними: ситуации, когда менеджмент не принимает позицию акционеров: предпринимательский риск менеджеров не получает одобрения акционеров, смена управленческих команд. Снизить риски поможет строгая формализация процессов, полагает Горбунов. Так, собрания должны быть реальными, а не на бумаге, руководители должны лично участвовать в решении значимых вопросов, необходима фиксация корпоративных решений дополнительными способами и совершенствование локальных нормативных актов.
У нас есть и много других интересных конференций. На них эксперты делятся своими знаниями и опытом, вы сможете спросить их о том, что вас волнует, а в перерыве – обзавестись новыми знакомствами и просто пообщаться с людьми, влюбленными в право.
5 причин, по которым собственники увольняют топ-менеджеров
В резюме директоров и в официальных документах компаний не указывают такие причины ухода топ-менеджеров. Обычно их маскируют за размытыми формулировками «разошлись во взглядах с акционерами» или списывают на изменения в структуре управления в связи со сменой стратегии.
Однако в большинстве случаев уход руководителя инициирует владелец бизнеса, у которого есть на то свои причины. В них полезно разобраться, чтобы понимать, как выстраивать отношения с акционерами на новом месте работы.
Нет хороших, нет плохих
Топ-менеджер — это наемный сотрудник. Даже с огромными полномочиями и большой долей ответственности. И его мышление по отношению к работе всегда будет таким, как у наемного сотрудника, а не как у предпринимателя.
Это две взаимозависимые сущности, две составляющие одного целого.
- Собственник (предприниматель), который живет в своем бизнесе, в постоянном риске, не имеет гарантий занятости и зарплаты, отвечает за все принятые решения на всех уровнях.
- Топ-менеджер, который действует в рамках своих полномочий, погружен в процессную часть бизнеса, имеет четкие пределы ответственности.
Предприниматель создает цели, а руководитель ведет к ним компанию в соответствии с замыслом владельца.
Поэтому их мышление кардинально отличается.
Наемный управленец не сможет понять мотивы и причины решений собственника, если у него нет личного опыта создания и управления своим бизнесом. Но и меняться ролями не так просто. По нашим наблюдениям, бывших предпринимателей, которые пришли работать по найму и преуспели на руководящих должностях, можно пересчитать по пальцам.
Когда директор и собственник действуют в рамках своих ролей, компания достигает выдающихся результатов. И наоборот, когда кто-то выходит за рамки этой роли, возникают дисбаланс и конфликты.
Почему расходятся во взглядах
Есть два сценария найма топ-менеджеров:
- собственнику нужен взгляд профессионального управленца, чтобы совместно с ним выработать стратегию развития и реализовать ее;
- топ-менеджера нанимают для решения ряда конкретных задач.
Второй вариант самый распространенный. У владельца уже есть видение будущего бизнеса, а управляющий нужен ему только в качестве исполнителя заданной стратегии.
Вместо этого он часто получает поток идей, в которых не нуждается, или сомнений в давно принятых решениях. Еще хуже, если топ-менеджер пытается доказать свою правоту и без ведома вышестоящего руководства берется за реализацию своих идей — рискует деньгами компании так, как это может делать только акционер.
Причины конфликтов топ-менеджеров и собственников
Идеи вместо реализации
Часто от директоров можно услышать претензии по поводу того, что акционеры сначала игнорируют или отвергают их идеи, а потом поручают реализовывать как свои собственные.
Инновационные идеи рождаются редко. Любая организация постоянно наблюдает за конкурентами, другими компаниями, анализирует целевую аудиторию. Сегодня информации так много и она настолько доступна, что маркетинговые идеи витают в воздухе. Есть много готовых решений и кейсов под каждую стратегию.
Ценность большинства идей не столь высока: они нуждаются в грамотной адаптации и внедрении. Задумок часто больше, чем умов, которые могут их успешно реализовать.
Вдобавок идея должна быть:
- жизнеспособной;
- актуальной для компании на текущем этапе ее развития.
Акционеры могут отложить реализацию идеи и вернуться к ней тогда, когда бизнес будет к этому готов. Но заметят и оценят не того топ-менеджера, который это когда-то предложил, а того, кто воплотит в жизнь: организует, спланирует и добьется того, чтобы всё заработало в нужные сроки.
Заведомо неудачные проекты
От руководителей постоянно ждут результатов. Многие из них под этим давлением вместо того чтобы спокойно приносить компании стабильные умеренные результаты, начинают гнаться за недостижимыми цифрами. В попытке выделиться они ввязываются в проекты, по которым уже на старте видно, что они окажутся провальными.
Руководитель физически не может успеть везде. И пока он пытается «скакать на мертвой лошади», все остальные процессы страдают от нехватки управленческого ресурса.
Рабочие подвиги греют самолюбие, но мешают системным достижениям, которые как раз и двигают компанию вперед.
Буквальное следование указаниям
Собственник компании — это искатель и творец. Он находится в вечном поиске стратегий масштабирования, путей выхода на следующий уровень. Поэтому он может и должен привносить в стратегию компании некий элемент хаоса. Например, спонтанно загореться идеей запуска дополнительного направления, переориентации производства или внедрения новой IT-системы.
Грамотный руководитель не бросается сломя голову буквально выполнять указания акционера. Он понимает, что владелец бизнеса, возможно, внутренне не готов к этим переменам и к сопутствующим затратам.
Задача топ-менеджера — обдумать, конкретизировать цель, разложить ее на этапы, определить, что потребуется для ее достижения и какой это даст эффект. Наемный руководитель намного больше собственника погружен во все производственные процессы и может уберечь собственника от нерациональных шагов.
Когда новоприбывший — кандидат на увольнение
Социальная сторона так же важна, как и профессиональная. Здесь большой фронт работы: выстроить отношения с сотрудниками, укрепить свой авторитет в коллективе.
Рабочий коллектив — это социальный «организм», который всегда воспринимает нового руководителя как инородное тело и пытается от него избавиться. Будьте готовы к тому, что поначалу за каждым вашим шагом будут пристально наблюдать, а любую неудачу умножать на десять.
Если управленец сразу демонстрирует превосходство над другими, ищет и расправляется с теми, кто может представлять для него угрозу, с первых дней насаждает свои правила, то без принятия коллективом он в компании не задержится.
Акционеры не будут ради одного человека рисковать сплоченным коллективом, если из-за расхождений между ним и новым работником может развалиться весь механизм. Даже если это очень ценный топ-менеджер и компании многого стоило его заполучить.
Это не означает, что вы не можете перестроить работу вверенных вам сотрудников.
Но займитесь этим после того, как освоитесь в корпоративном пространстве. Начните с игры по местным правилам. Разберитесь со своей зоной ответственности, настройте процессы под себя, а потом расширяйте границы влияния.
Еще одна ошибка — попытка топ-менеджера избавиться от всей старой команды.
Если владелец бизнеса в этом заинтересован, такие вещи оговариваются до вступления в должность. Вплоть до того, что возможность привести с собой команду становится одним из обязательных условий найма.
Сначала руководитель должен себя проявить, чтобы иметь большой вес в компании с точки зрения компетентности, результативности, лидерских качеств. Таким сотрудникам с готовностью предоставят возможность поставить на ключевые позиции специалистов, которые усилят команду.
В целом акционеры очень редко идут на кардинальные кадровые перестановки. Кроме того, может оказаться, что в коллективе есть «неприкосновенные» работники — люди, которых держат на своих позициях по личным причинам. Бороться бесполезно, остается просто принять такое положение вещей.
Автор публикации
Алена Исаева
Получайте новую статью каждую неделю
Понравилось?
Расскажите друзьям
Комментарии (2)
Материал изложен интересно. Каждый сталкивался с непостижимыми реакциями Собственников. И приводить примеры нет смысла, они лишь подтверждают сказанное в статье экспертом. Бывают удивительные истории и пожалуй, работа Управленца, который регулярно переходит из проекта в проект, это сплошные истории. Особенно хороша строка в последнем абзаце про ‘неприкасаемых’. Радость совместного труда превращается в хождение по минному полю, реверансы и нос по ветру.
Спасибо
ОЧЕНЬ ВСЕ НТЕРЕСНО И ПОнавательно про подбор кадров и главное про работодателей и корпоративные . И МНОГО У ВАС ТОГО, ЧТО ТРЕБУЕТ КОментариев- и поправок особено в первых= этапах становления бизнеса и работе кадровых работников и спасибо за правильное определение- владелец и акционер и руководитель и др. в 90-х уже проходил все эти указанные вами недостатки и несуразности в трудоустройстве. мне тогда еще одна дама-кадровик- как потом стали их называть эйчарами и рекрутершами- полная ?? ВЫ поняли. но одна дама мне сказала, что меня не приглашают, потому что не хотят конкурентов в своем сплоченном коллективе. эьто действительно в той бизнес-среде было важнес-среде. мог бы вам все поправить и рассказать. но все это только лично. многого не пишу- и в виртуальной среде когда появился интернет-переписки- это уже не актуально. и еще. жаль, что вам писал, но от вас ничего? ЧТО У меня есть или уже были целая бизнес-школа в москве там тыщи студентов, которые будут искать работу- вот вам клиентская база. а вы никак не отреагировали? НАВерное не поняли. и часто замечал, что молодежи нужны знания интернет-соц-сетей и английский. и я всех просил позвонить мне- просто позвонить, но никто не звонил. а почему? ГПаерное по тем же причинам, о которых вы в статье написали. жаль, что опыт у эйчарих появляется по наитию- как мне одна бабушка сказала. слово понравилось. поиск руководителя по наитию. как вам? СМЕшно? А мне грустно. звоните и решу вам многие бизнес-задачи. но только по взрослому и серьезному. и еще если у вас есть работодатели в области айти. то можете выступить в роли генподрядчика. сейчас очень всем нужен интернет свой и сайты, но нужно кому то это все организовать. но польза- будет. так что идей- масса для любого бизнеса. коплю и собираю еще с 80-х. так что есть что предложить разработчикам- производителям, особенно автопрому. там уже пахнет коммерцией высокого уровня. инвестиционной деятельностью я в 90-х лично занимался и знаю все. и маркетинг знаю полноценный и менеджмент- а тут тоже все разъяснять надо , а то много литературных а не научно-практических определений и терминов появилось в ходу. все. комп заглючил. я не умею правильно пользоваться компами-настройками. всегда привлекаю специалиста. позвоните- только гендиректор. чтобы сами понимаете. коммерческие тайны знаю и умею хранить. потом расскажу. вы о таких специалистах и не слышали, если родители не работали в этом ведомстве- ТПП. СССР. на мировом уровне. вот так. успеха и удач